급성장 중인 마케팅 분석 소프트웨어 제조사인 테크코 TECHCO의 리더들은 혼란스러운 문제에 직면했습니다. 판매팀과 설치팀 모두 목표치를 달성하고 있는데도 새로운 고객 다수가 심한 불만족을 표했기 때문인데요. 자세히 들여다보자 문제가 보였습니다. 각 부서가 각각의 업무에 관해 성과를 측정하고 있기는 했지만 서비스 전체가 딱 들어맞도록 하는 데는 아무도 신경을 쓰지 않고 있었습니다. 즉 이 소프트웨어가 각 고객의 복잡 미묘한 요구사항에 맞는 정확한 분석을 내놓도록 커스터마이징 돼 구동되도록 하는 것에는 관심이 없었죠. 그 결과 고객들의 원성이 끊이지 않았습니다.
테크코는 사일로를 넘어선 협업이 필요했습니다. 사일로 간 협업은 조직이 급변하는 경쟁 환경에 적응하고 더 빠르게 혁신하며 매출을 늘리도록 돕는데요. 예를 들어 우리가 연구했던 어느 글로벌 은행은 지점 전문가(모기지 담당자, 투자 고문, 데이터 분석가, 텔러) 사이의 협업을 개선해 고객 서비스 점수가 8% 높아지고 지점의 재무 성과도 17% 상승했습니다. 어느 컨설팅 회사는 파트너 간 협업을 개선하자 연 매출이 34% 증가했고요. 협업은 직원의 고용유지율 또한 강화합니다. 연구에 따르면 다른 사람의 프로젝트에 참여해 타인의 도움을 받은 신입사원은 고립돼 일하는 동료들보다 회사에 오래 머물며 생산성과 수익성을 높일 확률이 최소 65% 더 높았습니다.
생명공학, 뱅킹, 자동차, 소비재, 에너지, 법률 등 다양한 분야의 고위 관리자 8000명 이상이 참여한 우리의 연구에 따르면 테크코의 주요 문제, 즉 목표 설정에 대한 폐쇄적 접근은 협업을 가로막는 가장 두꺼운 장벽입니다. 기업이 광범위한 비즈니스 목표를 레벨에 따라 단계적으로 세분화할 때, 회사가 사용하는 성과 심사표는 관리자와 직원이 성과에 대해 지나치게 편협하고 단기적인 관점을 갖도록 부추깁니다. 숫자를 채우는데 골몰한 나머지 사람들은 더 큰 목표를 놓치고 자원이나 공을 두고 다투죠. 이런 경쟁적 역학 관계는 스트레스와 번아웃을 부릅니다.
목표와 관련 측정기준을 설정하는 훨씬 더 좋은 방법이 있습니다. 이 아티클에서 우리는 기업이 필요한 협업을 강화하는 방향으로 전반적인 성과 관리 시스템을 바꾸기 위해 취할 수 있는 방법을 설명하고 구체적 조치를 개략적으로 설명하고자 합니다.
1. 협업을 저해하는 보편적인 실수
전 세계적으로 많은 조직이 성과관리 시스템에 약간의 문제가 있거나 다섯 가지 측면 모두에서 부족함이 있는 것으로 나타났습니다.
1) 핵심성과지표(KPI)의 초점이 고객 만족에 맞춰져 있지 않다
이는 테크코에 있어서도 큰 결점이었는데요. 테크코의 판매 담당자들은 개별 수익 목표치 달성을 위해 거래를 성사시키는 데 너무 집착해서 고객의 니즈를 정확하게 또는 완전하게 기록해 두지 않았습니다. 판매 담당들은 주문을 완료하느라 더 복잡한 요구사항이나 기능상의 차이는 간과할 때가 많았습니다. 엔지니어들은 세부적인 실현 계획을 세우기 시작했지만 판매 프로세스가 명확하지 않아 약속된 작업 범위와 기능에 대해 고객이 혼란스러워했습니다. 게다가 엔지니어들의 성과가 설치 시간으로 측정되다 보니 설치를 후딱 해치우기 바빴죠. 설치가 시작된 이후에는 테크코의 고객서비스팀에 뒷수습을 넘겼습니다.
이는 너무 흔하게 나타나는 문제입니다. 기업은 일반적으로 매출 성장이나 빠른 혁신과 같은 광범위하고 중요하고 협업에 기반한 목표를 설정하고, 각 직무, 부서, 사업부에 대해서는 소소한 목표를 잔뜩 부여합니다. 직원들이 직접 통제하는 결과만 책임져야 한다는 기존의 통념에 뿌리를 둔 것이죠. 이런 편협한 목표는 직원들이 자신의 결과만 최상으로 나오도록 하고 자신의 행동이 비즈니스의 다른 부분에 미치는 영향은 고려하지 않도록 합니다. 이런 시스템은 여러 그룹이 서로 경쟁하게 하고, 인력이나 지식을 모아 놓도록 부추기고, 비난의 문화를 조성하고, 직원 참여를 약화시키고, 고객을 언짢고 화나게 만들 수 있습니다.
2) 협업에 대한 유인책이 단편적이다
한 컨설팅 회사의 CEO는 부서를 넘어 일하는 팀 리더에게 줄 분기별 보상으로 8만 달러를 따로 책정해 뒀습니다. 3분기 후 지급된 금액은 채 10%도 되지 않았고, CEO는 우리에게 자문을 구했죠. 이런 실수는 흔합니다. 협업에 대한 보상을 인센티브 시스템에 통합하지 않고 뒤늦게 떠올려서 덧붙이는 것 말이죠. 이런 보상이 주요 전략 목표의 달성과 직결되지 않다 보니 직원들은 이를 부차적인 것으로 여기고 냉소합니다. 이 회사의 어느 관리자는 저희에게 이렇게 털어놨습니다. “그냥 완전 헛소리예요. 전체 시스템은 우리가 개별적으로 부여받은 목표치를 채우는 데 집중하도록 설계됐는데, 일 년에 몇 번씩만 협업이 정말 중요한 척합니다.”
3) 보상이 산출물이 아닌 투입물에 연동돼 있다
어느 글로벌 소비재 기업에서는 브랜드 매니저들이 성공적인 마케팅 캠페인에 관련된 정보를 지식 관리 데이터베이스에 입력할 경우 보너스를 받았습니다. 그 결과가 신통치 않아 마케팅부의 수석부사장이 우리에게 도움을 청했고요. “포스팅은 많이 올라와요. 그런데 세부사항, 분석, 인사이트가 충분해서 다른 사람에게도 도움이 될 만한 것은 별로 없어요.” 투입물에 기반한 측정지표는 회사 마케팅의 효과를 개선하는 것 같은 전략적 목표를 달성하도록 사람들을 독려하기보다는 시스템을 조작하도록 부추깁니다. 사람들은 보너스를 타기 위해 지름길을 택하고 진정으로 협업하는 데 필요한 시간을 투자하지 않게 되죠.
4) 원대한 목표에 대한 보상이 단기 목표에 대한 보상과 함께 뭉뚱그려진다
탄소 중립 발자국을 달성하거나 AI를 사용해 보다 역동적이고 탄력적인 공급망을 구축하는 것과 같이 크고 장기적인 목표가 있는 기업들은 직원들이 이런 행동에 나서게끔 독려하느라 고군분투 중입니다. 이 회사들의 실수는 더 가시적이고 단기적이며 쉽게 수량화할 수 있는 목표에 대한 보상과 이 원대한 야망에 대한 보상을 분리하지 않는다는 겁니다.
보상 유예를 연구하는 심리학자들은 사람들이 단기적 이익을 위해 큰 미래의 보상을 교환하려는 경향을 있다는 사실을 오랫동안 강조했습니다. 사람들은 작은 성취에서 얻는 잦은 도파민 증가를 즐깁니다. 더욱이 관리자들은 좀 더 가시적인 성과에 대해 상여금을 지급하거나 인상해 주는 경향이 있는데요. 일례로 우리는 최근 여러 전문서비스 기업의 오랜 보상 관행을 분석했는데, 이 기업들은 모두 사고 리더십 분야 개발과 같은 장기적 성과를 내는 활동을 중요시하고 있었습니다. 그러나 기업들이 주도적 활동에 대한 데이터를 수집해 파트너의 성과 심사표에 포함시켜도, 이런 조치가 파트너의 보상에는 영향이 전혀 없습니다. 회사가 이런 장기적 결과에는 가중치를 부여하지 않았으므로 리더들은 단기적 영향을 미치는 구체적인 성취에만 보너스를 줬죠.
5) 교차판매와 협업을 혼동한다
기존 고객이 추가 제품이나 서비스를 구매하도록 설득한 경우 많은 회사가 보너스를 지급합니다. 문제는 이런 이유로 직원들이 고객을 (더 많은 위젯을 판매할 수 있는 기회로서) 거래의 대상으로만 본다는 점입니다. 고객의 복잡한 문제를 이해하고 가치 있는 통합 솔루션을 제공하기 위해 동료와 협력하지는 않습니다.
기업은 4부로 구성된 성과 심사표를 도입해 이런 5가지 결함을 피할 수 있습니다. 이 방법은 공유 목표를 설정해 전략적 목표에 대한 협업을 장려하는 동시에 개별 결과 제공에 대한 책임을 직원에게 부여합니다. 각 구성 요소는 회사가 전략적 목표를 달성하는 데 도움이 되는 정도에 따라 가중치를 부여해야 하지만, 직원들이 개별 지표에 더 많은 관심을 기울이는 경향을 완화하기 위해 집합적 목표에 높은 가중치를 둘 것을 권합니다. 조직이 진정으로 가치를 두는 것에 직원들이 집중할 수 있도록 각 부분에는 몇 가지 목표만 포함돼야 합니다.
이 성과 심사표가 실제로 어떻게 작용하는지 살펴보기 위해 미국 테크코의 영업, 실행, 고객 서비스 부서의 직무 임원, 지역 관리자, 개별 직원을 위해 만든 심사표를 먼저 살펴보겠습니다.
2. 심사표 제1요소: 사일로를 넘어서는 야심 찬 목표
큰 과제에 초점을 둔 광범위한 공유 목표는 조직의 사일로를 무너뜨리고 팀이 여러 부서에 걸쳐 함께 작업하도록 하는 데 도움이 됩니다. 가령 신제품 출시 시간을 절반으로 줄이거나 특정 고객에서 나오는 수익을 두 배로 늘린다는 목표가 있겠죠. 이런 과제를 파악할 때에는 고객이 원하는 전반적인 경험과 결과를 묻는 것으로 시작하는 게 좋습니다. 또 다른 접근방식은 공급망 다변화와 같이 회사를 강화할 전략적 결과에 초점을 맞추는 건데요. 원하는 결과에 영향을 줄 수 있는 부서를 결정한 후에는 부서 내 모든 사람의 성과 심사표에 이를 목표로 포함시킵니다.
테크코의 리더들은 신규 고객 만족도를 12개월 내에 25% 증가시킨다는 담대한 목표를 세웠습니다. 이는 모든 임직원에게 주어진 중요한 제1요소 목표였으며, 제1요소는 심사표에서 가장 큰 가중치가 부여됐습니다. 목표의 달성 진행상황을 측정하기 위해 테크코는 1년에 두 번 고객을 대상으로 설문조사를 실시했을 뿐 아니라 품질의 선행 지표라 할 수 있는, 고객 서비스팀이 고객에게서 받는 문의 양을 추적해 이를 10% 줄이고자 했습니다. 사일로를 넘어서는 목표는 세 직무의 모든 직원이 자신의 책임 영역 이상으로 전체 고객 경험을 개선할 수 있는 방법을 찾기 위해 협력하는 동기가 됐습니다.
모든 직급의 직원이 담당한 고객의 만족도를 측정했습니다. 개별 직원은 자신이 맡은 특정 어카운트를, 지역 관리자들은 해당 지역의 모든 고객을, 미국 담당 임원은 모든 미국 고객의 만족도를 측정했습니다.
고객 설문조사는 고객의 비즈니스 요구 사항과 테크코가 실제로 제공한 서비스 사이의 불일치를 드러냈습니다. 이 문제를 해결하기 위해 판매와 실행 부서의 리더는 주문 양식을 공동으로 재설계해서 고객 요구 사항을 보다 세부적으로 문서화하도록 했습니다. 그런 다음 모든 사람이 결과물을 명확하게 알 수 있도록 공식적인 고객 승인 프로세스를 수립했습니다. 그리고 실행과 고객 서비스 팀의 리더는 판매 프로세스의 초기에 직원을 참여시키는 것으로 뜻을 모았습니다. 기능에 대한 잠재적인 불일치나 오해를 발견하고 해결해 고객이 최종제품에 대해 잘못 인식하지 않도록 하는 것입니다.
3. 심사표 제2요소: 팀 목표
조직은 직무뿐 아니라 직무 내에서도 협업을 가로막는 장벽을 허물어야 합니다. 팀 구성원은 모범 사례와 아이디어를 공유하고, 서로 배우고, 공동 목표를 달성하기 위해 협력해야 합니다. 이를 장려하기 위해 기업은 팀 단위로 결과를 측정하고 전체 부서, 핵심 어카운트팀, 또는 제품 개발팀 등 전체 실무단의 성과를 향상할 책임을 부여해야 하죠.
테크코의 실행팀을 살펴봅시다. 이전에는 모든 소프트웨어 설치 초기의 품질과 속도를 개선하는 데 직원들을 집중시킬 만한 부서 전체의 목표가 없었습니다. 대신 각 팀은 각기 맡은 프로젝트에 대해서만 평가를 받았습니다. 정보와 팀을 교환할 동기가 별로 없어서 작업이 지연되는 일이 잦았고 직원들은 쓸모없는 일에 시간을 허비했습니다.
새 심사표에서 실행팀 내 각 개인의 성과는 해당 지역 내 모든 프로젝트의 성공을 기준으로 측정했습니다. 한편 지역 관리자는 모범 사례를 공유하고 다른 지역의 동료와 협력하는 데 집중하도록 전국적인 실행의 성공 여부를 기준으로 평가됐습니다. 또한 협업이 창의적이고 위험을 감수하려는 사람들의 의지에 달려 있고, 이는 번아웃이 와서 불만 많은 직원에게는 독려하기 어려운 마음가짐이므로 관리자는 참여와 관련된 지표를 충족해야 했습니다. 팀 내 구성요소에는 두 번째로 높은 30%의 가중치가 부여됐습니다.
공동 목표는 팀원들 간에 공유 목적의식을 키웠습니다. 엔지니어들이 회사 인트라넷에 커뮤니티를 만들어서 특정 문제 해결에 대한 아이디어를 교환하고 모범 사례를 표준화해서 프로세스의 속도를 높였습니다.
4. 심사표 제3요소: 개별적 목표
개별 목표를 잘 설계하면 개인의 책임을 강화할 뿐 아니라 팀과 조직 전체의 목표에 직접 연결됩니다. 이런 목표는 각 개인 직원의 특정 행동이 전체적인 성공에 어떻게 기여하는지 스스로 이해하도록 해 주죠.
테크코의 고객 서비스팀을 한 번 살펴봅시다. 기존 시스템에서는 개별 고객 지원 전문가가 각 고객의 문의를 해결하는 데 걸리는 시간과 한 사람이 하루에 대답을 완료한 문의의 숫자로 평가를 받았습니다. 이런 평가기준은 높은 생산성을 이끌어냈지만 고객 만족도에서는 그렇지 못했죠. 서비스 전문가는 각 고객의 요구에 맞게 소프트웨어를 수정하지 못해 발생하는 열악한 데이터 품질과 같은 근본적 문제를 해결할 유인책이 없었습니다. 반대로 새로운 시스템은 고객 서비스 전문가들이 보다 능동적으로 행동할 수 있는 동기부여가 됐습니다. 이들은 고객 경험에 대해 실시간으로, 때로는 본능적인 관점을 갖고 있습니다.
테크코는 고객 문의로 이어지는 공동의 문제를 해결하기 위해 3개 부서 모두에서 팀원을 차출해 3개의 태스크 포스를 만드는 것으로 시작했습니다. TF 하나는 데이터 품질 향상에 주력하고, 다른 한 팀은 실시간 실행을 강화하며, 다른 세 번째 팀은 AI를 이용해 운영을 향상했습니다. 각 태스크 포스는 지역 관리자가 이끌며 각 부서의 직무 임원이 지역 관리자를 코칭하고 필요한 자원을 확보하도록 지원했습니다. 개별 직원의 성과 심사표는 각 그룹이 해결 중인 문제에 대한 설루션 제안이라는 목표가 포함됐고요. 제3요소 목표는 총합 15%의 가중치가 부여됐는데요. 이는 더 큰 목표에 대한 협업이 이뤄지게 하면서 동시에 개인의 책임감을 심어주기에 충분했습니다.
5. 심사표 제4요소 : 장기 프로그램
심사표의 첫 세 부분은 연간 성과 주기 한 번에 성취할 수 있는 목표를 개괄적으로 보여줍니다. 직원들이 장기간의 다분야 이니셔티브에 집중하려면 네 번째 구성 요소가 필요합니다. 여기서는 회사의 첨단 아이디어를 보여주는 백서 개발, 다양한 기능을 활용하고 직원이 자신의 기술을 발휘할 수 있는 큰 규모의 무료 프로젝트, 전사적 다양성의 증대 등이 목표에 포함될 수 있습니다. 이런 장기적 목표에 대한 진행 상황을 측정하면 회사에서 보상과 승진에 대한 요소로 고려할 수 있습니다. 또한 이 활동에 참여하는 사람들 사이에 신뢰와 대인관계가 형성돼 앞으로의 협업도 강화할 수 있습니다.
테크코의 리더들은 3년 이내에 완전히 새로운 고객 세그먼트에 진입한다는 장기적 목표를 세웠습니다. CEO는 세 부서에 이 세그먼트를 대상으로 효과적으로 판매, 실행, 서비스할 수 있는 강력한 제안을 작성하도록 지시했습니다. 3명의 직무 책임자는 그 목표에 집중하기 위해 3개 부서의 지역 관리자 팀과 개별 공헌자를 공동으로 선택했으며 다양한 전문지식을 보유하고 있을 뿐만 아니라 다른 부서와 함께 더 복잡한 프로젝트를 수행하면 혜택을 입을 사람들을 골랐습니다.
팀 구성원의 심사표에는 첫 해에 달성할 수 있는 목표가 포함돼 있었습니다. 잠재 고객인 회사의 고위경영진과 일련의 원탁회의를 완료해 해결되지 않은 니즈, 해당 시장 부문의 경쟁 역학, 구매 패턴 등에 대해 이해하기 위함입니다. 태스크 포스가 단순한 흉내에 그치지 않기 위해 팀 구성원에게는 원탁회의 참가자의 연공서열에 관련된 목표와 원탁회의의 가치에 대해 해당 참가자의 회의 후 피드백을 위한 목표가 부여됐습니다.
6. 지원 프로세스를 개편하라
협업에 대한 다양한 성과 관리 시스템의 효과를 시험해 보려고 4대 회계법인 중 한 곳에서 두 가지 파일럿 프로젝트를 실시했습니다. 한 지역에서는 공동 목표를 파트너의 핵심 성과 지표에 더하기로 했습니다. 이로 인해 판매가 8% 늘었는데 이는 부분적으로 한 가지 유형의 서비스만 구입해 본 고객에게 교차판매를 했기 때문이었습니다. 다른 지역에서는 이 공동 목표가 관련 프로세스의 변경과 연결됐다죠 연 성과 검토가 아닌 월 성과 검토로의 변경이나 부하직원을 코칭하는 법에 대해 리더들을 훈련하는 과정을 도입하는 것 등이었습니다. 두 번째 지역의 결과가 훨씬 좋았습니다. 매출이 30% 올랐고, 직원의 참여 점수는 기록을 경신했으며, 고객 만족도도 크게 올랐죠. 이 결과가 보여 주듯이 새로운 목표와 장려책을 지원할 수 있는 적절한 프로세스가 있어야 합니다. 다음의 방법을 따르면 도움이 될 겁니다.
1) 개발과 보상은 별도로 논의
상사와 만나 연간 보너스와 내년 개발 목표에 대해 논의할 때 대화의 어느 부분에 집중하나요? 대부분 보너스에 집중합니다. 따라서 보상에 대한 논의는 심사표에서 목표를 달성하는 데 대한 개인의 성취만을 다뤄야 합니다. 직원의 전문성 개발에 대한 대화는 별도의 회의에서 이뤄져야 합니다. 재무적 결과와 발전에 같은 가중치를 부여하면 학습과 성장의 중요성을 강조하게 됩니다. 하버드경영대학원의 프란체스카 지노 등이 연구한 바와 같이 학습 문화는 직원의 호기심과 다른 사람의 업무에 대한 관심을 촉진해 협업을 강화합니다.
2) 숫자 등급 부여하지 않기
사람들은 ‘5점 만점에 3점입니다 ‘보다는 ‘기대치에 부응은 했는데 뛰어넘지는 못했네요’라고 듣는 걸 선호합니다. 여러 산업을 대상으로 한 우리 연구에서 최고경영자부터 최근 졸업생들까지도 숫자로 폄하되면 사기가 꺾인다고 답했습니다. 동료 상대 평가는 더 나쁘죠. 이런 상대평가는 제로섬 게임을 부추겨 협업을 망칩니다. 서로 경쟁하는 동료들이 효과적으로 협력하기를 기대할 수는 없습니다. 관리자들은 직원을 동료와 비교하지 말고 직원의 성과 궤적에 따라 월간, 연말의 개발 논의에 초점을 맞춰야 합니다.
3) 작업 진행상황에 따라 피드백의 빈도를 조절
많은 기업이 이제 연 1회에 한정되던 피드백 절차보다는 더 짧은 주기, 이를테면 분기별로 피드백을 공식적으로 주거나 관리자들로 하여금 지속적으로 피드백을 제공하도록 하고 있습니다. 피드백의 흐름을 업무 진행상황과 연결하는 것도 좋은 접근방식입니다. 예를 들자면 콜센터 직원들은 일일 통화 품질 등 매우 단기적인 목표만 있으므로 관리자들은 매주 이들과 피드백 제공 절차를 거쳐야 합니다. 장기 목표를 사용하면 전략적으로 중간 과정에 피드백 회의를 열 수 있습니다. 테크코에서는 장기적 목표가 새로운 고객 세그먼트에 진입하는 것이어서 개별 직원을 위한 피드백 회의는 잠재적 고객 원탁회의가 절반 정도 완료됐을 때 열 수 있었습니다.
4) 창의적인 보상을 사용
아무리 성공한 사람도 일에 대한 인정을 갈망하며 그것은 항상 금전적 보상을 의미하지는 않습니다. NASA@Work 프로그램이 정부의 혁신가들로 하여금 획기적인 발견을 하고 중요한 문제를 해결하도록 장려한 방식을 생각해 봅시다. 우승자들은 현금뿐 아니라 좋아하는 우주비행사의 사인, 나사 최고책임자의 사무실 방문, 나사 트위터 계정상의 지명 등의 보상을 받습니다. 조직은 팀 결과를 인정할 때 이런 접근방식을 사용할 수 있습니다. 훌륭한 협업에 대해 상징적인 보상을 하는 리더들이 많아질수록 조직의 시스템은 협업문화를 더 많이 조성할 겁니다.
5) 성과를 달성한 방식도 고려
두 사람이 매우 다른 방식으로 같은 결과를 낼 수 있습니다. 한 명은 건설적이고 협력적인 데 비해 다른 한 명은 ‘내가 먼저’고 공격적일 수 있죠. 두 번째 사람이 목표를 달성할 수는 있겠지만 부수적인 피해도 무시할 수 없습니다. ‘이런 사람이 어떻게 앞서 나갈 수 있죠?’라는 질문을 받아들이는 조직이 얼마나 있을까요? 조직은 무엇을 중시하지 어떻게를 중시하지 않습니다. 조직의 가치에 부합하는 사람들에게 보상하고 그렇지 않은 사람들에게 벌을 주기 위해서는 관리자의 재량권을 위한 보상 모델을 고려해봐야 합니다.
테크코의 리더들은 성과 심사표를 바꾸는 것 이상의 노력이 필요하다는 것을 깨달았습니다. 관리자들을 훈련해 더욱 효과적이고 시기적절한 피드백을 주도록 하고 부서장이 팀원의 감정을 파악하는 데 도움이 되는 펄스 서베이와 같은 도구도 제공했죠. 이들은 또한 상대 평가와 숫자 평가를 없앴습니다. 어느 회사의 설문조사에서 응답자의 72%가 이를 경영진이 협업문화에 주안점을 두는 신호라고 답했습니다. 직원 몰입도 점수가 크게 상승했고, 직원들은 성과 관리 프로세스가 더욱 공정해지고 고객 만족도 점수가 사상 최고치를 기록했다고 보고했죠.
사일로를 넘어 공동의 성과를 달성할 수 있도록 직원들을 관리하는 좋은 성과 관리 시스템은 협업의 강화에 매우 중요합니다. 직원들이 협업을 시작하면 사업의 성장과 직원의 참여 모두에 극적이라 할 정도로 큰 도움이 될 겁니다.
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