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사업574

따로 또 함께 비대면 근무 잘 하는 방법 (feat. 하이브리드 워크) 따로 또 함께를 추구하는 하이브리드 워크에서 가장 중요한 것은 구성원들에게 소속감을 심어 주는 겁니다. 이를 위해서는 리더의 역할과 커뮤니케이션 환경 조성이 중요합니다. 조직은 공동의 이정표를 만들거나 공감대를 형성하고 투명하게 정보를 공유하는 등 구성원들이 신뢰를 쌓을 수 있게 해야 합니다. 또 비대면 상황의 소통 방식을 이해하고 이를 통해 회의가 잘 진행될 수 있도록 노력해야 하죠. 저는 새롭게 쏟아지는 정보들을 살피고 선택해 실제 강의에 적용하는 작업을 하고 있는데요. 이때 우선 사용하는 프레임이 ‘바뀌는 것’과 ‘바뀌지 않는 것’에 대한 통찰입니다. 이러한 작업은 중요한 본질이 변하지 않는다는 것을 깨닫게 해 주면서, 변화 대응의 폭을 줄이고 실제로 행동할 수 있게 돕습니다. 1. 긴밀하게 협력하.. 2024. 1. 20.
기업 성장을 위해 정착해야 하는 것 (feat. 좋은 리더 vs 좋은 시스템) 올해 절반 가까운 시간을 할애해 참여했던 프로젝트 하나가 마무리에 접어들고 있습니다. 국내 기업 50~150명 내외 규모의 조직에서 그들이 경험하고 있는 조직문화를 분석하고 필요한 조언을 제시, 이를 실현할 교육 활동이 하나의 프로세스로 작동하는 프로젝트였습니다. 모든 조직에서 공통적으로 존재하는 요소도 있었고, 작은 단위 조직에서 자신들만이 공유하는 특별한 요소도 있었죠. 그리고 그 요소들에 기반한 일 처리 방식은 그들을 일에 더욱 몰입하게 만들기도, 때로는 조급함과 불안감 등의 자극을 주기도 했습니다. 이번 글에서는 그들과 함께하면서 발견한 몇 가지 요소들을 전달하고자 합니다. 조직문화를 구현하는 과정에 있는 담당자나 리더들이 참고할 만한 이야기가 되기를 바랍니다. 1. 일의 영향력을 긍정적으로 경험.. 2024. 1. 20.
대기업도 스타트업처럼 일하는 방법 (feat. 지속가능한 성장) 1. 지속가능한 성장을 가속화하는 쿠팡의 스타트업 정신 쿠팡은 다양한 비즈니스와 근무 문화가 공존하는 특별한 조직입니다. 쿠팡페이, 쿠팡이츠, 쿠팡플레이 그리고 쿠팡의 대만 법인처럼 빠른 성장을 지향하는 전형적인 스타트업 형태가 주를 이루지만 모체인 쿠팡처럼 대규모 자원을 가진 조직도 있습니다. 규모가 크다고 스타트업 정신과 문화가 없는 것은 아닙니다. 보다 안정감 있게 일할 수 있는 분위기와 구조가 잘 갖춰진 조직들이 있다는 점이 다를 뿐이죠. 쿠팡의 신규 비즈니스들은 모두 폭발적인 성장을 지향하는 스타트업 정신을 중시하기 때문에, 쿠팡 전체로 봤을 때에도 ‘Move with Urgency’ ‘Company-wide Perspective’ 또는 ‘Influence without Authority’ 같은.. 2024. 1. 20.
직원의 마음을 움직이는 언어 디자인 (feat. 심금을 울리는 문장) ‘언어 디자인’이란 말을 아시나요? 적확한 언어를 벼리고 벼린 다음 말하고 싶은 의지나 의도를 적재적소에 배치해 심금을 울리는 문장으로 건축하는 과정을 말하는데요. 언어 디자인을 거치면 단순하지만 심오한 의미, 같은 말이지만 전혀 다른 가치가 창조됩니다. 오늘은 언어 디자인을 위한 구체적인 방법론을 소개합니다. 1. 마음을 움직이는 문장 건축술 한 회사가 오랜 고심 끝에 주 5일 근무제를 파기하고 새로운 근무 형태를 도입했습니다. 경영층에서 결정한 근무 형태는 금요일 오전 근무를 마치고 퇴근하는 방식이었습니다. 다음 날 직원들에게 “주 4.5일 근무제 전격 실시”라는 메시지를 전달했지만, 직원들의 반응은 생각만큼 뜨겁지 않았습니다. 경영층은 외부 자문을 얻어 다시 메시지를 보냈습니다. 지시 같은 계몽 형.. 2024. 1. 19.
HR 업무를 AI로 혁신하는 방법 (feat. 대화형 AI의 확산) 디지털 트랜스포메이션은 비즈니스 영역뿐 아니라 내부 고객인 직원들을 대상으로도 다양하게 적용되고 있는데요. 이 중 최근 관심받고 있는 영역은 ‘대화형 AI’입니다. 마치 개인 비서처럼 직원들의 질문에 즉각적이고 상세하게 안내를 해줄 수 있다는 장점 때문입니다. HR 영역에서 대화형 AI의 쓰임은 다양합니다. 휴가 관리, 직원 정보 조회, 복지제도 안내, 채용 관리 등 복잡하고 반복적인 업무들을 손쉽게 해결해 줄 수 있습니다. 대화형 AI를 활용하면 조직 운영을 효율화해 직원들이 보다 본질적인 업무에 집중할 수 있게 됩니다. 직원 만족도 향상은 자연스레 따라오는 거고요. 오늘은 미국에서 시작해 현재 유럽, 라틴아메리카, 중동, 인도, 싱가포르 등에 지사를 둔 대화형 AI 선도기업 ‘코어에이아이’의 스리니 .. 2024. 1. 18.
신규 입사자 퇴사를 막는 4C 전략 (feat. 리프레시와 리텐션) 많은 직장인들이 3년 단위로 슬럼프를 겪거나 퇴사를 고민한다고 합니다. 그래서 대부분의 기업에서는 2~3년 차 주니어들을 위해 리프레시 목적의 교육 프로그램을 운영하거나 승진으로 리텐션을 도모합니다. 하지만 이러한 노력에도 최근 MZ세대 중심의 대퇴사⋅대이직은 시대적 흐름이 된 듯합니다. 과거에는 한 회사에 뼈를 묻는, 장기근속자가 많았지만 요즘엔 조기퇴사 비율이 점점 증가하고 있습니다. 사람인이 기업 1124개사를 대상으로 ‘1년 이내 조기퇴사’ 현황에 대해 조사한 결과 84.7%가 조기퇴사한 직원이 ‘있다’고 답했습니다. 이는 지난해 조사 결과(74.6%)보다 10.1% p 증가한 수치입니다. 직원의 조기퇴사로 기업이 입는 피해는 비단 추가 채용으로 인한 시간이나 비용 손해에서 그치지 않습니다. 기존.. 2024. 1. 14.
직원의 업무 능력을 키워주는 피드백 기술 (feat. 직무 수행에 대한 성과 향상) 직무 수행에 대한 피드백은 지난 30년 동안 꾸준히 연구돼 온 주제로 직원들의 성과 향상에 효과적인 기법으로 검증돼 왔습니다. 하지만 피드백이 항상 효과적인 것만은 아닙니다. 단순 충고나 평가 등급 공지는 피드백이라고 볼 수 없으며, 내용이 모호하거나 도움 되는 정보가 없는 피드백은 효과가 없습니다. 회사에서 피드백을 하는 목적은 직원 개인 혹은 팀의 업무 수행 역량을 ‘개발’하고 ‘발전’시키는 것이기 때문입니다. 일반적으로 효과적인 피드백은 직무 수행에 대한 정확한 정보를 포함해야 하는 것으로 인식되는데요. 하지만 이런 가정에도 불구하고 현장에서는 부정확한 피드백이 이뤄지는 경우가 많습니다. 관리자는 부하 직원을 자주 모니터링할 기회가 없다 보니 성과를 제대로 반영하지 못할 때도 있고, 관리자가 동기부.. 2024. 1. 14.
갓생을 사는 MZ세대와 일 잘하는 방법 (feat. 미라클 모닝과 오늘 하루 운동) 최근 2030 세대를 중심으로 습관 만들기를 도와주는 여러 앱이나 SNS, 인터넷 커뮤니티 등이 유행하고 있습니다. 미라클 모닝처럼 1∼2시간 정도 일찍 일어나서 아침 기상을 SNS로 인증하는 방법도 있고, ‘오하운(오늘 하루 운동)’처럼 매일 꾸준히 운동하는 습관을 들이기 위한 앱이나 커뮤니티 모임들도 있습니다. 과거에는 남들보다 먼저 하루를 준비하는 사람들을 ‘아침형 인간’이라고 불렀는데요. 최근 MZ세대의 습관 만들기가 기존의 것과 다른 점은 ‘루틴 형성’을 포함한다는 점입니다. 이런 습관에는 아침에 일어나 물 한 잔 마시기, 침구 정리하기, 양치질 3분 하기, 아침 식사하기 같은 사소하지만 유익한 일련의 행동들이 있는데요. 이전 세대는 너무 사소해 주목하지 않았던 것들을 MZ세대는 앱을 활용해 활.. 2024. 1. 13.
혁신의 적, 알고보니 인간의 편향성 때문 (feat. 조직의 변화를 막는 방해물) 조직이 진정한 변화를 하지 못하고 좌절하게 되는 이유는 무엇일까요? 행동경제학적 관점에서 보면 인간의 편향성 때문일 가능성이 높습니다. 인간 개개인이 가진 편향성이 조직의 변화를 막는 방해물이 될 수 있다는 뜻인데요. 이를 극복하고 변화에 탄력적인 조직으로 바꾸기 위한 실질적인 대안을 소개합니다. 1. 혁신의 적은 개인의 손실회피성 개인과 조직 혁신의 가장 무서운 적은 ‘손실회피성’과 그 자손인 ‘현상 유지 편향’이라는 인간의 심리적 편향입니다. 이를 이해하지 못하면 회사 경영진은 변화에 소극적으로 적응하려는 직원들을 능력 부재나 현실 안주주의자 등으로 탓하는 실수를 범하게 됩니다. “동전을 던져 앞면이 나오면 10만 원을 잃고 뒷면이 나오면 ( ) 원을 따는 도박이 있습니다. 여러분은 과연 ( ) 안에.. 2024. 1. 13.
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