실패 없는 조직 개편을 위한 5가지 비책 (feat. 조직 변화를 결심한 이유)

실패 없는 조직 개편을 위한 5가지 비책 (feat. 조직 변화를 결심한 이유)

 

1. 현대모비스가 조직 변화를 결심한 이유

자동차 부품 회사인 현대모비스는 자동차 시장의 새로운 패러다임에서 경쟁우위를 점하겠다는 목표로 2019년부터 조직 변화를 추진했습니다. 전통적인 자동차 분야에서 벗어나 첨단 정보통신기술(ICT)과 기존 경쟁력을 융합함으로써 현대기아차에 대한 의존성을 낮추기 위해서인데요. 핵심 부품의 다각화로 해외 OEM(주문자 상표 부착 생산) 고객을 확대하는 한편 미래 차 시장을 공략하고자 했습니다.

 

모비스의 변화는 크게 조직 구조와 조직 문화의 변화 두 축으로 이뤄졌습니다. 먼저 2020년 6월 조직 구조를 기능적 조직에서 사업부 조직으로 바꿨습니다. 기능적 조직은 주 고객인 현대기아차의 요구에 대응하는 데는 효과적이지만 부품 시장별로 특성에 따라 전략을 세우기 어려워 외국 OEM이나 자동차 구매 고객의 요구에 신속하게 대응하는 데 한계가 있었습니다.

 

이에 모비스는 전장, 새시 안전, 모듈, 램프 등 제품군 중심으로 사업부 조직을 구분하고 사업부별로 각 제품에 따른 시장분석과 제조 및 연구개발을 독자적으로 수행하도록 권한을 부여했습니다. 사업 부문은 해당 제품의 생산 공장을 기반으로 시장 수요에 맞춰 생산량을 결정해, 급변하는 경영 환경과 미래 차 산업 지형 변화에 선제적으로 대응할 수 있도록 했습니다.

 

사업부 개편에 따라 원래 7단계로 나뉜 의사결정 단계도 3∼4단계로 축소됐습니다. 이로 인해 개별 제품에 특화된 연구를 진행해 유연하고 신속하게 제품 개발을 할 수 있게 됐습니다. 조직의 구조와 더불어 조직 문화의 변화도 함께 추진했는데요. 구성원이 소비자들의 가치를 선도할 수 있는 역량을 키우려면 우선 구성원부터 위계에서 벗어나 자율적으로 혁신을 시도할 수 있는 환경을 구축하는 것이 중요하다고 판단했기 때문입니다.

 

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2. 준비만 2년 걸린 변화 전략

조직 문화를 바꾸는 건 결코 만만한 과제가 아닙니다. 2015년 한 연구에 따르면 조직 개편을 시도한 기업들 중 오직 25%만이 성공했다고 하는데요. 현대모비스는 성공적인 개편을 위해 실행 시간보다 더 많은 시간을 들여 준비했습니다. 가시적인 조직 변화는 2020년과 2021년에 마무리됐지만 준비를 시작한 건 2017년부터였습니다. 결론적으로 조직 변화를 준비하는 데만 최소 2년이 걸린 셈입니다.

 

현대모비스가 세운 큰 틀에서의 이행 전략은 다음과 같습니다.

1) 변화의 객관화 : 변화를 위한 준비 상태 파악

변화를 시행하기 전, 직원들의 태도가 어떻게 나타날 것인지를 예측하면 이에 맞는 다양한 전략을 구사할 수 있습니다. 이를 위해 모비스는 사전에 직원들의 변화에 대한 몰입 정도와 저항 가능성 정도를 진단했습니다. 리더십 효과성은 변화를 추동할 리더에 대해 긍정적으로 바라보는 인식 수준, 조직 효과성은 자신이 속한 부서의 혁신성 수준으로 파악했습니다.

 

분석 결과, 임원과 책임 매니저 그룹이 변화를 촉진할 수 있는 주요 주체인 것으로 나타났습니다.

 

특히 책임 매니저는 자동차 산업의 경영 환경 변화에 따른 조직 변화의 필요성을 임원 다음으로 가장 깊게 공감하고 있었습니다. 반면 연구원과 매니저 그룹은 변화 과정에서 침묵할 가능성이 높다는 결과가 나왔습니다. 이에 따라 모비스는 임원과 책임 매니저를 대상으로 한 리더십 교육을 강화함으로써 변화에 소극적인 직원들이 몰입될 수 있도록 조력하는 역할을 맡겼습니다. 그리고 연구원과 매니저 그룹에게는 변화에 대한 동기를 부여하고 불안감을 해소하기 위해 부서 리더와의 소통을 강조했습니다.

 

실패 없는 조직 개편을 위한 5가지 비책 (feat. 조직 변화를 결심한 이유)

 

2) 공감의 리더십 : 직원의 눈높이에서 변화를 바라보기

성공적인 변화를 결정짓는 핵심 요인 중 하나는 변화 리더십입니다. 예상치 못한 사건이 일어날 수 있으므로 이행 경과를 모니터링해 제때 적절히 대응하는 것이 중요합니다. 모비스는 변화 과정에서 직원과의 공감을 중요한 과제로 삼았습니다. 변화에 적응하지 못하는 직원들을 대할 때 “왜 적응하지 못하지”라고 바라보는 게 아니라 “무엇이 이들을 불안하게 하고 있나? 내가 이들에 대해 모르고 있는 게 뭔가?”를 찾고자 노력했습니다. 직원들이 적극적으로 자신의 불만을 표출할 수 있는 분위기를 조성하고 적극적으로 목소리를 낼 수 있도록 했습니다. 리더는 불안감으로 스트레스를 받는 직원들이 없는지 살피는 일을 최우선으로 삼았습니다.

 

공감의 리더십을 육성하기 위해 실행 2년 전인 2017년부터 실장급 이상 간부 114명을 대상으로 별도의 교육도 진행했습니다. 특히 교육 이수 후 부서원들의 리더 평가를 통해 리더 자신이 목표로 한 리더십 변화를 객관적으로 평가, 진단한 방식이 효과적이었습니다. 임원들은 교육 마지막 세션에서 자신의 리더십 실천 변화 목표를 비디오로 녹화하고 6개월 후 부서원들의 평가 피드백을 받아 목표대로 변화 리더십을 실천했는지 스스로 진단했습니다. 그리고 다음 단계의 교육 과정인 맞춤형 리더십 교육에 반영했죠.

 

2단계 교육은 팀장, 셀 리더까지로 대상을 확대했는데요. 학습한 내용을 100일 안에 적용하도록 하는 실천 프로그램을 만들고 함께 실행 과정을 모니터링하면서 개별 리더들에게 맞춤형 피드백을 제공했습니다. 그리고 일대일 상시 리더십 코칭을 통해 리더들에게 개별화된 리더십 스킬 클리닉을 제공했습니다. 또 안정적인 학습을 위해 교육 플랫폼을 구축하고 리더들을 포함한 직원들이 일주일에 2시간, 한 달에 총 8시간을 본인의 학습을 위한 시간으로 활용할 수 있도록 했습니다.

 

실패 없는 조직 개편을 위한 5가지 비책 (feat. 조직 변화를 결심한 이유)

 

3. 본격적인 변화의 시행과 그 결과

조직 문화의 변화는 두 가지 방향으로 진행됐습니다. 하나는 직급 통합과 정보 공유를 통해 위계적인 조직 문화를 탈피하는 것이며, 다른 하나는 유연한 근무 제도를 통한 일-생활의 균형 등 MZ세대의 요구에 부응하는 것입니다. 우선 직급을 통합해 서열화를 완화했습니다. 일부 직원은 승진 기회가 줄어드는 데 대한 불만을 표시했지만 서열 문화가 미래 사업에 방해가 될 수 있다고 판단해 과감하게 결정했습니다.

 

또 셀(cell) 조직의 활성화도 위계적인 분위기를 완화하는 데 기여했습니다. 구성원들로부터 아이디어를 받아 그중에서 혁신적 아이템을 선정해 해당 프로젝트를 수행하는 셀을 10명 미만의 멤버로 유연하게 구성했습니다. 셀은 프로젝트 시작부터 끝까지 책임과 권한을 갖고 프로젝트를 수행했습니다. 셀 조직이 활성화되자 자연스럽게 구성원 간 정보 공유가 활성화되면서 위계에 따른 정보의 독점이 사라졌습니다. 성과 측정도 명확해졌고요.

 

조직 변화의 준비 단계에서 유연근무제를 적극 검토한 덕분에 코로나19 이후 재택근무제도 신속하게 안착했습니다. 시간과 공간의 제약이 없는 ‘스마트 업무 환경’을 구축함으로써 직원들에게 일은 꼭 사무실에서만 하는 것이 아니라는 공감대를 형성했죠. 그 결과 습관적 야근이나 상사 눈치를 보면서 일하던 분위기가 줄었고, 늦게 퇴근하던 분위기에서 벗어나 업무 시간에 집중해 일하고 정상적으로 퇴근하는 문화가 정착됐습니다. 제도 시행 1년 후 진행한 설문 조사 결과 출퇴근 시간과 지출이 줄었고(57%), 재택근무가 매우 효율적(40%)이라고 인식하고 있었으며, 연속 재택근무 정착 등 확대 시행(61%) 해야 한다는 직원들의 의견이 다수로 나타났습니다.

 

자율성과 권한 부여에 대한 구성원의 긍정적인 인식 비율은 2019년 68.4%에서 2020년 말 76.5%로 전년 대비 약 8.1% p 증가했습니다. 2021년에는 78.9%로 상승 추세가 이어졌고요. 또 실험 정신과 실패를 인정하고 수용하는 관행에 대한 구성원들의 긍정적 인식이 변화가 도입되기 직전인 2019년엔 56%에 그쳤으나 변화가 본격적으로 실행된 2020년에는 68.1%, 그리고 2021년에는 71.5%로 크게 상승했습니다. 이외에도 과감한 실행 장려, 혁신 아이디어 추구 관행, 사항 간 정보 공유 관행과 자유로운 의견 개진 등에 대한 긍정적인 인식 정도가 2020년을 기점으로 가파르게 상승했습니다.

 

결론적으로 구성원의 인식과 태도 변화는 직무 만족 향상으로 이어졌습니다. 모비스 구성원들은 조직 변화 이후 경력 개발에 대한 불안감이 매우 낮은 수준(9.9%)으로 나타났으며 다수(64.8%)는 경력 개발에 대해 걱정하지 않는다고 응답했습니다. 심지어 높은 수준의 효능감을 보이기까지 했는데요. 자기 효능감은 자신이 보유한 지식, 기술, 능력 등에 대한 자신감을 의미하는데 조직 변화가 이뤄질 때 구성원의 자기 효능감이 높을수록 변화에 대한 적응이 빠르고 효과적입니다. 이런 결과는 변화가 이뤄지는 동안 피드백이 충실하게 이뤄졌으며 구성원들의 변화 수용성을 충분히 고려했기 때문으로 짐작됩니다.

 

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4. 조직 변화를 성공적으로 이룰 수 있었던 요인

1) 변화에 대한 공감 만들기

정보 불일치는 크게는 조직에 대한 불신으로 나타나거나 작게는 조직 변화를 그냥 관망하는 수동적인 태도로 이어져 궁극적으로 효과를 반감시킬 수 있습니다. 모비스는 공감대 형성을 위해 다양한 의사소통을 추진했습니다. 전 직원을 대상으로 조직 변화의 시기와 방법 등에 대한 설명회를 개최하고 구성원들의 의견을 충분히 반영하고자 노력했습니다.

 

예를 들어 2020년 연구원의 인사개편안은 각 사업부 추천을 통해 1명씩 선발된 연구원 등 현업 인원들이 TFT를 구성해 직접 기획했습니다. 이 TFT는 2021년 공식 조직으로 발전해 인사제도 개편에 직원들의 참여를 이끌었습니다. 또한 맞춤형 커뮤니케이션 방식의 의사소통을 실시했습니다. 정보를 전하는 전달자와 직원과의 관계가 매우 중요함을 인식하고 팀장 이상의 책임 매니저와 책임 연구원들인 리더들이 직원들의 상담 요청에 적극 응할 수 있도록 준비시켰습니다. 특히 리더들이 관찰, 공감, 칭찬, 지지 획득의 피드백 방법론을 활용해 개별 직원들의 조직 변화에 따른 불안감을 해소하고 그들에게 성장 전망을 제시하도록 코칭했습니다. 이런 리더들의 피드백은 직원들의 입장에서 변화로 인한 이익과 불이익의 정도가 어떤지 면밀한 판단을 할 수 있도록 도와줌으로써 전달받은 정보를 신뢰할 수 있게 만들었습니다. 이로써 정보 자체뿐 아니라 정보를 제공하는 대상에 대한 신뢰가 커지면서 변화에 대한 직원들의 몰입을 촉진할 수 있었습니다.

 

2) 침묵하는 다수의 참여를 유도하기

성공적인 조직 변화를 위해선 침묵하고 있는 다수의 직원을 배려해 적극적인 의사소통을 하는 것이 중요합니다. 모비스는 조직 변화와 관련된 직원들의 의견을 파악하기 위해 익명 게시판인 ‘공감’을 2019년 5월부터 운영했습니다. 모비스와 같은 대기업에서 익명 게시판을 운영하는 것은 실험에 가까운 시도였습니다. 근거 없는 비난으로 갈등이 집단적으로 나타날 수 있기 때문입니다.

 

그럼에도 모비스는 침묵하는 다수의 불만을 파악하기 위해 모험을 시도했습니다. 익명 게시판에 게시된 의견들을 개편 시점인 2019년 5월부터 10월까지 6개월간의 기간을 1차 기간으로 삼고, 이후부터 2020년 4월까지 6개월간을 2차 기간으로 삼아 조직원들의 조직 변화에 대한 평가 추이를 분석했습니다. 분석 결과, 2차 기간에는 1차 기간(2019년 5∼10월)에 비해 일일 평균 접속 횟수가 약 85% 증가한 1만 2,958명으로 나타났습니다. 게시된 의견들을 단어의 의미에 따라서 분류했더니 1차 시기에는 적극적인 변화 거부가 주를 이뤘던 반면 6개월 후에는 전반적으로 적극적인 변화 수용의 발언이 주를 이뤄 직원들의 태도가 변화한 것을 확인할 수 있었습니다.

 

이처럼 모비스 직원의 변화에 대한 태도가 바뀐 이유는 무엇일까? 회사의 적극적인 대응의 효과로 보인다. 예를 들어 모비스는 불만이나 부정적인 의견 혹은 긍정적인 제안들이 게시판에 게재되자마자 관련 부서와 실시간으로 논의해 개선 방향과 정확한 정보를 제시했다. 또 연 1회 진행하는 워크숍을 통해 게시된 의견들과 관련해 관계된 부서들의 대응을 평가하고 선제적이고 모범적인 소통 방식을 찾고자 노력했다. 사내 익명 게시판의 또 다른 순기능은 직원 스스로가 개선안을 내고 토론하는 공론의 장을 제공한 점이다. 익명 게시판에 다양한 이슈에 대한 논의, 특히 혁신적인 제안들이 자유롭게 오가면서 아이디어가 확대, 발전하기도 했다. 예를 들어 해외 출장 개선안, 아이디어 제안대회 개최, 해피 셰어링 등의 아이디어는 익명 게시판에서 제안돼 실행됐다.

 

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3) 변화 조직의 상설화

보통 조직 변화를 시작하면 대기업들은 변화 프로젝트를 외부 컨설팅 업체에 의뢰하고 그 과정에 핵심 조직 구성원들이 참여해 조직 변화의 준비 로드맵을 만듭니다. 하지만 모비스는 내부에서 변화를 전담하는 상설 팀을 운영해 조직 상태를 객관적으로 진단했습니다. 문화 팀은 조직 변화의 측정 도구와 조직 변화 과정에 대한 모니터링, 조직 변화의 성패를 판단할 준거 자료와 모범 사례 조사 등을 직접 수행하면서 모비스만의 변화 경로를 효과적으로 파악할 수 있었습니다. 특히 회사에 대한 애정과 이해가 높은 구성원들에게 직접 변화를 기획하도록 해 가장 현실적으로 조직 변화의 대안을 마련할 수 있는 기회를 제공했습니다.

 

4) 아래로부터 변화의 주체 형성

모비스는 아래로부터의 변화를 추동하기 위해 이른바 변화 에이전트를 구성했습니다. 팀장의 추천과 자발적인 지원으로 모인 이들은 변화 과정을 모니터링하고 의견을 개진하며 다른 직원들이 조직 변화에 연착륙할 수 있도록 조력하는 역할을 담당했습니다. 예를 들어 대면 보고를 줄이고 e메일이나 비대면 보고를 확산하는 과정에서 개별 구성원들이 적응할 수 있도록 도왔습니다. 그리고 재택근무가 정착되면서 원격으로 일하는 방식으로 전환하는 과정에서 발생하는 다양한, 그리고 개별 지원 요청에 대한 지원 활동을 했습니다.

 

이와 같은 변화 에이전트의 활동에는 보상 같은 외적인 동기보다는 조직에 실질적 기여를 하고 있다는 자부심을 기반으로 한 내적 동기가 크게 작동했습니다. 회사는 CA 활동 중에서 개별 직원의 업무에 실질적으로 도움이 되는 사례를 전사적으로 공유했으며 우수 CA를 선발해 CEO가 직접 그 중요성을 알리고 포상했습니다. 전 직원 대상 설문 조사 결과, 다수의 직원(61.8%)은 조직 변화가 일방적이지 않으며 변화를 받아들일 수 있도록 격려한다고 응답했습니다. 변화 에이전트는 초기 100여 명에 불과했던 인원이 2021년 5월 기준 300여 명으로까지 늘어났습니다.

 

5) 불안 없는 변화 추진

불만이 없다는 건 정말 완전하기 때문이 아닙니다. 불만을 표출할 경우 이후의 불이익 때문에 적극적으로 불만을 개진하지 않는 경우가 많죠. 모비스는 특히 ‘조직 변화는 고용 불안’이라는 선입견을 없애기 위해 노력했고 이를 통해 직원들의 변화 수용성을 높이고자 했습니다. 모비스는 조직 구조 변화 과정에서 불가피한 직무 재배치가 발생할 경우를 대비해 해당 직무와 관련한 교육 프로그램을 통해 중간관리자나 임원들이 새로운 직무에 적응할 수 있도록 지원했습니다. 특히 조직 구조 변동으로 인해 불가피하게 축소되거나 없어진 조직의 간부들은 새로운 전문위원회의 인사전문위원이나 기술전문위원으로 배치해 본인이 가진 전문 역량을 실무에 전파하는 주요 역할을 부여했습니다. 이를 통해 인원의 구조 조정 없이, 즉 조직 변동으로 인한 고용 불안을 최소화하면서 조직 변화에 대한 직원들의 수용도를 높일 수 있었습니다.

 

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5. 앞으로 모비스가 풀어야 할 과제

모비스가 추진한 조직 변화는 향후 조직이 외부 환경의 변화와 위기에 대응하는 데 기여할 것으로 기대됩니다. 우리나라는 2050년 탄소중립에 도달하기 위해선 현재의 가솔린 차량을 모두 전기 또는 수소 자동차로 바꿔야 하는 상황입니다. 이에 따라 엔진 자동차 대신 전기 자동차의 수요가 확대될 것이며 온라인 판매, 스마트 자동차 시장 확대 등 새로운 패러다임에 따른 자동차 산업의 변화도 예상됩니다. 앞으로 모비스가 추진해야 할 과제는 크게 세 가지로 요약할 수 있습니다.

 

1) 변화 과정에 대한 평가 체계화

많은 경우 기업은 변화 자체에 집착해 변화 과정에 대한 평가를 소홀히 하는 경우가 많은데요. 변화라는 목적도 중요하지만 조직 변화가 성공하기 위해선 변화 과정이 투명하고 공정해야 하며 구성원들에게 비전을 제시할 수 있어야 합니다. 따라서 변화 과정에서 핵심적인 성과지표(Key Performance Indicator)가 무엇인지 구체적으로 확인해야 합니다.

 

2) 스스로 로드맵 짜기

궁극적으로 조직 변화가 성공하기 위해선 외부의 요구에 의한 변화가 아닌 기업 스스로 변화 전략을 수립하고 로드맵을 짜야합니다. 모비스 역시 변화의 직접적인 계기는 전기 자동차의 대중화와 같은 외부 환경의 변화에 따른 대응이었습니다. 외부의 요구에 의한 변화에서 더 나아가 스스로 경쟁 우위를 이용한 끊임없는 지속적 변화 전략으로의 발전이 필요합니다. 이를 위해 변화를 위한 역량 개발이 전제돼야 하며 변화를 지속적으로 모니터링하고 개선할 수 있는 조직 내부의 시스템을 구축하는 것도 중요한 과제입니다.

 

3) 조직 문화 통일적으로 조정

여전히 사업부 별로 남아 있는 조직 문화가 있습니다. 면접 조사에 따르면 A 사업부는 젊은 세대의 참여를 독려하기 위해 개방적인 문화가 확산되고 있으나, B 사업부는 여전히 위계적 문화로 사업부 간 충돌이 있었습니다. 이를 개선하기 위해선 기업 전체적으로 핵심적인 기업 문화를 전 사업부가 통일적으로 따르도록 해야 하며 사업부 간 고유한 문화는 협의를 통해 조정해야 할 겁니다.

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