본문 바로가기
반응형

조직113

떠나야 할 타이밍을 포함한 현실적 퇴사 가이드 퇴사도 전략이다. 제대로 된 타이밍에 퇴사하는 것은 경력 관리의 핵심이다. 1. 연봉과 보너스를 받은 직후아무리 퇴사가 급해도, 돈은 챙기고 나가야 한다. 보너스 지급일이 다가오고 있다면 당장 사표를 던지는 건 바보다. 특히 성과급, 스톡옵션, 성과급처럼 일정 시점에 받는 돈이 있다면 그 날짜를 정확히 체크해라. 퇴사 통보를 일찍 했다가 보너스가 날아가는 사례는 부지기수다. 2. 적절한 경력“너, 벌써 퇴사해?”와”거기서 너무 오래 있었네.” 사이의 시기를 찾는 게 핵심이다. 두 상황은 모두 퇴사 타이밍 적기가 아니다. 경력이 너무 짧으면 이직 시장에서 충동적이고 끈기 없는 사람으로 보인다. 최소 1년 이상 근무해야 단기 이직자 꼬리표가 붙지 않는다. 반대로 한 회사에서 너무 오래 근무하면 그 역시 기.. 2025. 3. 5.
유능한 임원의 8가지 지침 (feat. 일잘러를 꿈꾸는 당신) 누구나 '일잘러(일을 잘하는 사람)'를 꿈꿀 겁니다. 하지만 우리 모두 잘 압니다. 일을 잘한다는 의미가 단순히 성실함을 의미하는 게 아니라는 것을요. 이럴 땐 이미 일로 성공해 본 사람들의 비결을 살짝 엿보는 것도 좋겠죠. 오늘도 온몸에서 일잘러 기운을 발산하고 있는 유능한 선배, 임원들이 좋은 힌트가 될 것 같습니다. 유능한 임원은 어떤 태도를 갖고, 어떤 원칙을 따를까요? 오늘은 오랜만에 클래식을 가져왔습니다. 현대 경영학의 아버지 피터 드러커의 글입니다. 피터 드러커는 수십 년간 세계적인 기업과 비영리단체를 연구하며 탁월한 임원들의 공통점을 발견했습니다. 내성적이거나 외향적이거나, 강압적이거나 관대하거나, 계산적이거나 헌신적이거나. 개인의 성향들은 제각각이었습니다. 하지만 이들 모두 업무 수행과 .. 2025. 3. 4.
불확실성을 제어하는 혁신적 방법 (feat. 버티컬 슬라이싱) 안녕하세요, 오늘은 프로젝트의 불확실성을 효과적으로 관리하는 '버티컬 슬라이싱' 기법에 대해 알아보겠습니다. 이 방법을 통해 여러분의 프로젝트 성공률을 크게 높일 수 있습니다. 1. 불확실성, 왜 중요한가?프로젝트를 진행하면서 가장 큰 걸림돌은 바로 '불확실성'입니다. 특히 다음 4가지 영역에서 예측 불가능성이 자주 발생합니다. ① 인간 행동② 대인관계 역학③ 기술 변화와 상호운영성④ 조직의 상호의존성 이러한 불확실성을 효과적으로 관리하지 못하면, 프로젝트는 실패의 길로 접어들 수 있습니다. 2. 버티컬 슬라이싱: 불확실성 관리의 해답버티컬 슬라이싱은 애자일 방법론의 하나로, 프로젝트를 작은 단위로 나누어 단계적으로 진행하는 기법입니다. 이 방법의 핵심은 다음과 같습니다. ① 프로젝트를 여러 개의 '슬라.. 2025. 3. 4.
중대성 분석, 회사의 핵심 이슈를 찾기 위해 사용하는 도구 "모든 곳을 지키려는 자는 어느 곳도 지키지 못한다" 전략을 이야기할 때 흔히 인용되는 격언입니다. 모든 전선을 방어하려 들면 결국 전쟁에서 패배할 수밖에 없다는 의미를 담고 있는데요. 그 말처럼, 흔히 전략은 하지 말아야 할 것을 선택하는 것이라고들 합니다. 하지만 최근 부상한 ESG 이슈와 관련해선 많은 기업이 이런 조언을 무시합니다. 회사 경영 전반에 걸쳐 너무 많은 문제를 한꺼번에 해결하려는 경우가 많습니다. 대부분 의미 있는 성과에 도달하지 못하죠. 왜 그럴까요? 많은 경영진이 회사의 핵심 이슈를 찾기 위해 사용하는 도구, '중대성 분석(materiality analysis)'에서 이유를 찾을 수 있다고 하는데요. 중대성 분석은 기업이 ESG 이슈를 선별해 재무 성과에 중대한 영향을 미치는 이슈.. 2025. 2. 16.
근무시간 늘리면 성과가 나온다? (feat. 1742시간 그리고 1872시간) 1742시간, 그리고 1872시간. 첫 번째 숫자는 지난해 OECD 회원국의 연간 근로시간입니다. 두 번째 숫자요? 우리나라 연간 근로시간입니다. OECD 평균보다 1년에 약 130시간을 더 근무한다는 건데요. 하루 8시간 근무를 한다고 치면 16일이 넘게 더 일을 하는 셈입니다. 실제로 K-직장인에게 피로는 뗄래야 뗄 수 없는 존재로 여겨집니다. OECD 대부분 국가와 비교할 때, 상대적으로 우리를 '과로사회'라고 규정해도 무방하겠습니다. 물론 그동안 많은 개선이 있었습니다. 과로를 줄이려는 많은 시도가 있었죠. 특히 주 52시간제 도입 이후 근로시간이 많이 줄기는 했습니다. 제도 시행 이전인 2017년 기준으론 연간 근로시간이 2024시간에 달했거든요. 주 52시간제 도입의 옳고 그름을 두고 지금까지.. 2024. 11. 17.
인텔 제국의 몰락과 대기업의 혁신 (feat. 변화가 쉽지 않은 기성 기업) 가히 '제국의 몰락'이라고 할 만합니다. 인텔 얘기입니다. 지난 16일 인텔이 53억 달러 대규모 적자를 기록한 파운드리 사업부를 자회사로 분사하는 사업구조 조정안을 발표했습니다. 창립 이후 50년 이상 내부 조직으로 두었던 반도체 제조 부문을 자회사로 떼어내겠다는 강수를 둔 건데요. 파운드리 사업부의 적자가 인텔 전체 실적에 악영향을 미치는 것을 막고, 재무 구조를 개선하려는 목적입니다. 수십조 원을 투자한 파운드리 사업이 제대로 된 성과를 거두기도 전에 대대적인 구조조정을 결정한 건데요. 파운드리를 중심으로 한 팻 겔싱어 CEO의 야심 찬 '반도체 제국 재건' 승부수는 결국 실패로 귀결되는 모양새입니다. 1970년대부터 2000년대에 이르기까지 세계 최고의 반도체 제국을 건설했던 인텔이 무너지고 있습.. 2024. 9. 20.
매뉴얼과 템플릿 (feat. 제로베이스에서 토론과 협의를 거쳐 나온 결과물) 요즘 들어 와디즈에서 경영의 체계를 잡아준다 등등 후킹으로 노션 템플릿, 엑셀 템플릿 파는 펀딩이 많이 올라오고 있는 것 같은데 이에 대한 나의 의견은 결과적으로는 사업의 구조화라는 점에서 매뉴얼과 템플릿은 같아 보이지만 과정으로는 정 반대의 효과다. 조직의 규칙을 정하는 것, 그 무엇보다 중요하다. 거의 모든 조직개발 컨설팅의 결과물은 바로 '매뉴얼' 만들기로 귀결된다. 그런데 그렇게 큰 투자를 해서 만든 매뉴얼이 왜 현장에서는 동작하지 않을까? 가장 큰 이유는 '남이 만든 규칙'이기 때문이다. 내가 일하는 방식을 전문가라는 남이 만들어서 시키는 대로 하라면 대부분 그대로 흉내는 내지만 내재화가 되기 어렵다. 그래서 중요한 것은 이러한 규칙을 만드는 그 과정에 임직원이 함께 참여하여 협의를 하는 것이다.. 2024. 8. 19.
규칙을 만들 수 있는 역량 (feat. 조직의 체계와 구조화) 1. 규칙을 만들 수 있는 역량초기 기업들은 자신들의 조직이 체계가 없다는 점을 늘 고민한다. 경영진들도 그러하지만 직원들도 그러하다. 체계가 잡히지 않은 회사에 입사하는 것 자체가 페널티를 안고 시작한다는 생각을 한다. 그렇게 해서 회사가 여러 규정과 제도를 만들고 R&R를 정하고 업무 내용 및 평가 요소까지 디테일하게 채워간다. 그래서 업력이 수십 년 된 외국계 회사의 경우 KPI Book이 정말 보험약관 수준이다. 자, 그렇게 되면 스타트업도 대기업처럼 되고 공조직처럼 된다. 모든 것이 문서화된 규칙대로만 하면 되니 문제가 없을 것 같다. 그렇다면 그렇게 일하는 대기업들은 정말 R&R 이슈가 없는가? 그렇지 않다면 무엇이 문제일까? 조직 안에서 싸울 일이 없고 논쟁할 일이 없다면 건강한 조직일까? .. 2024. 8. 16.
12년째 사업을 하는 입장에서 벤처캐피탈리스트의 애환 2024년의 절반이 갔다. 어느새 벤처투자자로서 일하는 시간보다 사업을 하는 포지션이 된 시간이 3배가 넘어간다. 투자자와 사업가의 차이는 생각보다 매우 큰 것 같다. 거의 12년째 사업을 하는 입장에서 벤처캐피탈리스트로서는 결코 이해하지 못했을 것 같은 점들이 많다. 몇 가지 떠오르는 것을 보면, 1. 계획대로 되는 게 단 한 가지도 없다는 것을 알게 된다.10가지 가설을 실행하다 보면 그래도 되는 게 2-3개는 있지 않을까 생각하지만, 실제로는 10개를 시도해도 (야속하리만큼) 단 1개도 계획대로 되는 게 없다는 것을 확인하게 되는 게 다반사다. 2. 휴가 등을 내서 자리를 비우면 반드시 그 기간 동안에 문제가 터진다.휴식, 리프레쉬 등을 이유로 짧건 길건 약간의 휴가를 세팅하고 나면, 공교롭게도 반.. 2024. 7. 10.
반응형

티스토리툴바