회사에서 HR의 목표 (feat. 비용절감이 아닌 인재유지)

회사에서 HR의 목표 (feat. 비용절감이 아닌 인재유지)

 

어려운 경제 상황 속 기업들의 인력 감축이 본격화하고 있습니다. 실적 부진으로 어려움을 겪고 있는 게임업체 엔씨소프트가 대표적입니다. 연말까지 약 5000명 수준인 전체 인력의 10%를 정리하기로 했습니다. 목표는 인건비 감축. 문자 그대로 고정비를 줄여서 실적을 개선에 힘을 보태겠다는 겁니다. 엔씨소프트의 부진엔 다른 이유들이 크지만, 어쨌든 조직 슬림화 만큼은 게임업계 전반의 흐름이라고 볼 수 있습니다.

 

컴투스나 라인게임즈 등 다른 게임 업체들도 올해 들어서 잇달아 인력 감축에 나섰거든요. 코로나19 팬데믹 기간 호황 속에 몸집을 키우고 실력 있는 개발자 영입에 열을 올렸지만, 이젠 상황이 달라졌기 때문입니다. 실적은 예전만 못한데, 인재 영입전 때문에 인건비들은 평균적으로 올라가 고스란히 고정비 부담으로 작용하고 있는 실정입니다. 결국 인력 감축이라는 카드를 꺼낼 수밖에 없었다는 분석입니다.

 

인력을 줄이는 건 유통업계도 마찬가지입니다. 지난해 사상 첫 연결기준 영업손실을 낸 이마트의 구조조정 작업이 한창입니다. 근속 15년 이상 직원들을 대상으로 전사적인 희망퇴직 프로그램을 도입했어요. 창립 31년 만에 처음으로 희망퇴직 신청을 받은 거라 업계에 충격을 줬습니다. 매각 작업이 난항을 겪고 있는 이커머스 기업 11번가는 지난해 11월 1차, 지난 3월 2차 희망퇴직 신청을 받았습니다. 롯데면세점도 다음 달부터 희망퇴직을 비롯한 인력 구조조정을 추진하기로 했다는 소식이 들립니다. 실적 부진에 시달리는 롯데쇼핑 이커머스 부문인 롯데온은 저성과 임직원을 중심으로 권고사직에 들어간 것으로 알려졌습니다.

 

사업 부진의 이유는 제각각이지만, 기업들의 대응은 '인력 감축'이나 '사업 구조조정'으로 대개 비슷합니다. 사실 실적 지표, 숫자를 개선하기 위한 즉발성 대책이 많지 않습니다. 결론은 결국 '슬림화'가 되기 마련이고요. 효과도 있습니다. 실제로 이마트의 경우 구조조정 효과 등을 발판 삼아 지난 1분기 영업이익을 전년 동기 대비 245% 증가한 471억 원으로 끌어올리기도 했죠.

 

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하지만 이러한 감축은 양날의 칼입니다. 조직의 효율성을 끌어올리는 역할을 할 수 있지만, 기업의 인적 자산을 소진하고, 조직 문화를 바꾸고, 구성원에게 피로감을 줄 가능성도 큽니다. 오늘 소개해드릴 아티클이 강조하는 것도 이런 부분입니다. HR의 목표가 과거처럼 비용절감에 초점을 맞춘 '감축'이 아니라, 인재의 유지에 있어야 한다는 관점을 전합니다. 이 시각에서 HR이 조직에서 어떤 조치를 실제로 취해야 하는지를 다룹니다.

 

물론 비상한 시국을 견뎌내는 기업들에겐 이런 이야기가 현실과 동떨어졌다고 느껴질 수 있습니다. 태평성대에나 통할 한가한 말처럼 받아들여질 수 있죠. 하지만 직원 유지에 실패했을 때의 비용을 명확히 인식하자는 것이나, 조직 개편을 보다 입체적으로 한다는 이야기, 재교육 등을 통해 내부의 노동시장을 유지하자는 내용은 비상경영에 돌입한 우리 기업들에게도 여전히 유효한 이야기가 아닐까 싶습니다. 인력 감축의 핵심이 무엇일까 잘 생각해봐야 합니다. 단순히 고정비 규모를 줄이는 것이 아니라, 핵심 인재를 유지하고 저성과 영역을 줄이는 것이어야 진정한 의미의 구조조정이라고 볼 수 있을 테니까요.

 

회사에서 HR의 목표 (feat. 비용절감이 아닌 인재유지)

 

1. 고용시장이 호황일 때 인건비 최소화에 초점을 맞추는 HR은 문제가 되지 않았다.

하지만 지금은 직원을 충원하고, 직원들이 소진되거나 불만을 품지 않도록 하는 것이 최우선 과제다. 우수한 인재를 채용하고 유지하는 근본적인 과제를 해결하기 위해 HR은 직원을 돌보는 전통적인 역할로 돌아가야 한다. 직원을 더 잘 대우하고 급여, 교육, 해고, 공석, 아웃소싱, 구조조정에 대한 회사 정책을 변경하도록 최고경영진을 설득하는 데 주도적인 역할을 해야 한다. 리더에게 40년 동안 따랐던 '감축' 중심의 관점이 잘못됐다고 지적하기는 물론 어렵다. 하지만 그럼에도 HR 임원은 기존 방식이 더 이상 통하지 않는다는 점을 주장해야 한다.

 

2. 실제 비용을 명확히 알리는 게 우선이다.

HR이 변화를 위해 선택할 수 있는 중요한 조치 하나는 리더에게 현재 비용을 보여주고 인적 자본의 가치를 설명하는 것이다. 이직률과 이로 인한 회사의 비용, 직원이 퇴사하는 이유에 대한 정보, 내부 충원한 공석 수치 등을 포함한 대시보드를 제공해야 한다. 결근율, 새로운 질병 및 장애 발생률, 직원 지원 프로그램 사용, 헌신 및 참여 수준 등 직원 복지에 대한 데이터도 파악해야 한다. 이런 요소는 모두 기업의 성공에 큰 영향을 미칠 수 있지만 재무나 회계 자료에는 나타나지 않는다. 특히 수익이 감소한다고 인력을 조기에 대폭 감축하면 다시 충원하기 어렵다. 이는 재무성과 악화로 이어진다. 일리노이대 어바나 샴페인 캠퍼스의 차오웨이 첸과 로라 웨리의 연구에 따르면 직책을 공석으로 두면 상당한 비용이 초래되는 것으로 나타났다. 공석 기간이 1 표준편차 증가하면 분기별 자산 수익률은 5~6%가 낮아졌다.

 

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3. 직원의 스트레스를 해결하는 데도 앞장서야 한다.

HR은 직원들의 스트레스에 대한 신뢰할 수 있는 표준 지표를 설정하고, 재무 및 생산 수치들과 함께 살펴야 한다. 핵심은 스트레스의 원인을 줄이는 것이다. 직원들이 요즘 가장 불안해하는 기술변화, 그리고 구조조정에 대한 스트레스 문제를 해결할 필요가 있다. 먼저 AI 도입에 대한 두려움이다. 새로운 형태의 AI가 일자리를 뺏지 않을까 하는 공포가 있다. 회사는 사람을 AI로 대체하려는 비밀 계획이 없다는 점을 분명히 하고, 직원들이 AI의 잠재적 활용도를 평가하는 데 참여하도록 하는 것이 좋다. 다음은 구조조정 위협이다. 기업은 장기적 성공의 열쇠로 신속한 구조조정 능력을 꼽지만, 직원의 지지 없이 변화는 실패한다. 단순한 형태의 조직도 다시 그리기나 책임자 변경이 아니라, 목표 시장의 필요에 따라 성장하거나 축소하는 소규모 손익 단위를 만들어 변화를 더욱 다양하게 그려내는 방법 등을 검토할 만하다.

 

4. 내부 노동시장을 재건해야 한다.

내부 인재를 성장시키는 교육은 매우 중요하지만, 투자는 너무 적다. 교육이 부족하다는 것은 승진 기회가 적다는 의미로 해석된다. 이는 이직으로 이어진다. 실제로 퓨 재단의 설문조사에서 2021년 직장을 그만둔 사람 중 63%가 이직이유로 승진 부족을 꼽았다. 수평 이동은 상향 이동보다 훨씬 드물다. 미국 인적자원관리협회 데이터에 따르면 미국 직원의 1%만이 한 해 동안 다른 비즈니스 및 운영 부서로 수평이동했다. 재교육은 이런 문제를 해결하기에 적절한 해법이다. 우수한 직원을 다른 기술을 가진 사람으로 대체하며, 더 많은 임금을 지불해야 하는 상황을 방지하게 해 준다.

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그 회사는 직원을 설레게 한다 (feat. 당신은 일에 열정을 느끼는가?)

 

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