팩트로 말하는 굿 피드백 (feat. 굿 피드백은 팩트에서 온다)

팩트로 말하는 굿 피드백 (feat. 굿 피드백은 팩트에서 온다)

 

최근 몇 년간 리더들은 한 번도 경험해 보지 못한 변화의 소용돌이를 맞고 있습니다. 코로나 팬데믹으로 인한 근무환경의 변화, 조직 내의 직급 역전 현상, MZ세대의 등장, 성과관리 방식의 변화 등이 한꺼번에 휘몰아칩니다. 다른 사람을 통해 성과를 내야 하는 리더들에게 구성원들과의 소통은 그 어느 때보다 중요해졌고, 특히 피드백은 선택이 아니라 의무가 되었습니다.

 

그렇다면 변화하는 환경과 조건 속에서 피드백을 잘하기 위한 구성요소는 무엇일까요? 이를 위해서는 상사(피드백 제공자)와 피드백을 받는 구성원(피드백 수용자)의 관점, 피드백 환경 구성에 필요한 것을 종합적으로 생각해 볼 필요가 있습니다. 굿 피드백을 위해 조직 관점에서는 두려움 없는 조직문화 Fearless, 구성원 관점에서는 수용 가능한 피드백 Acceptable, 리더 관점에서는 솔직함 Candid, 그리고 피드백 타이밍 Timely 4가지를 구성요소로 하여 이를 ‘F.A.C.T’로 정리해 보겠다. 또한 각 요소마다 리더로서 챙겨야 할 행동의 팁도 제시해 봅니다.

 

1. Fearless 두려움 없는 문화를 만들어라

기업을 둘러싼 환경이 점점 복잡해지면서 과거의 방식으로 풀 수 없는 문제는 늘어갑니다. 이때 리더의 직관과 경험만으로는 해결이 어렵습니다. 서로의 생각과 의견을 자유롭게 표현하며 발전시켜 나가야 합니다. 얼마나 빠르고 정확하게 서로 피드백을 주고받느냐에 따라 해결의 실마리를 찾을 수 있기 때문입니다. 어떤 의견을 내도 괜찮다고 느끼는 심리적으로 안전한 분위기는 활발한 토론을 가능케 합니다. 어쩌면 구성원의 용기 있는 피드백이 조직의 운명을 가를 지도 모릅니다.

 

하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨 Amy Edmondson 교수는 모호하고 불확실한 기업 경영환경에서 조직의 생산성을 최대로 끌어올리는 가장 효과적인 비법으로 ‘심리적 안전감’을 꼽았습니다. 조직문화 분야의 대가인 매사추세츠공과대학의 에드거 샤인 Edgar Schein 교수도 심리적 안전감은 구성원이 자기 안위를 보호하는 데 급급하지 않고 팀 공통의 목표를 달성하는 것에 온 힘을 쏟도록 만드는 동력임을 밝혔습니다.

 

그러나 여전히 긴장과 두려움을 성과의 동력으로 믿는 리더들이 있습니다. 직원들끼리의 가벼운 잡담에 회사에 놀러 왔냐며 못마땅해하고, 말이 많으면 잡음만 생긴다며 은근한 침묵을 강요하기도 합니다. 작고 소소한 이야기를 나누지 못하는 구성원들이 크고 어려운 문제를 수면 위로 드러낸다는 것은 불가능합니다. 서로 입을 굳게 다물고 문제가 곪아 터질 때까지 피드백을 하지 않기 때문에 결국 조직은 서서히 죽어갑니다.

 

상호 피드백이 원활하게 이루어지는 두려움 없는 조직 문화를 만들려면 리더는 어떻게 해야 할까요? 첫째, 리더의 말이 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정합시다. 이는 결단을 미루고 우유부단한 태도를 보이라는 것이 아니다. 리더가 모든 답을 알고 있지 않다는 것을 솔직하게 인정하고 팀원들에게 조언을 구할 때 피드백할 수 있는 분위기가 만들어집니다. 답은 정해져 있으니 너는 대답만 하라는 ‘답정너’가 되어서는 안 됩니다.

 

둘째, 가벼운 대화(스몰토크)를 많이 나누도록 독려합시다. 직원들끼리의 가벼운 대화는 관계의 촉매제가 됩니다. 일만 잘하면 되지 무슨 사적인 관계가 필요하냐고 생각할지 모릅니다. 그러나 업무적인 대화만 하는 형식적인 관계에서는 필요한 최소의 정보만 오갈 뿐입니다. 편안하게 나누는 대화 속에서 아이디어를 떠올리기도 하고 업무에 유용한 팁을 얻기도 합니다.

 

반응형

2. Acceptable 수용 가능한 피드백을 하자

리더가 아무리 좋은 의도를 가지고 피드백을 한다고 해도 구성원이 받아들이지 않는다면 아무 소용이 없습니다. 오히려 관계만 악화되는 피드백이라면 차라리 입을 다무는 편이 낫습니다. 의도가 좋을수록 표현에 더 신경을 써야 합니다. 리더는 조직에서 더 많은 경험을 해보았고 객관적인 시각을 갖고 있다고 생각하지만 어쩌면 오랜 편견과 선입견이 수용 가능한 피드백을 할 수 없도록 막고 있는지도 모릅니다. 동일한 상황을 보고 들어도 사람마다 가지고 있는 과거의 경험, 정보, 지식이 다르기 때문에 해석은 제각각이 될 수 있습니다.

 

그렇다면 피드백 수용성을 높이기 위해서 리더가 기억해야 할 행동은 무엇일까요? 첫째, 단정적으로 표현하지 말아야 합니다. 구성원들은 논리적이고 구체적인 피드백을 원합니다. 그러나 같은 말이라도 ‘아 다르고 어 다르다’라는 속담처럼 단정적인 표현에 주의해야 합니다. 리더의 생각과 의견을 피드백할 때 “그 방법은 틀렸어”라고 하기보다는 “이런 점이 고려된다면 더 좋을 것 같아요”라고 이야기해 봅시다. 불쾌감을 주는 피드백은 옳은 소리지만 수용하고 싶지 않습니다.

 

둘째, 과제와 사람을 분리해서 생각해야 합니다. 상대의 실수에 대해 ‘매번, 늘, 항상’ 왜 그 모양이냐는 듯이 과제와 사람을 분리하지 않고 피드백할 때가 있습니다. 물론 리더가 볼 때는 실수가 잦았기 때문에 불쑥 튀어나온 말일 수 있으나 구성원 입장에서는 억울해지는 포인트입니다. “이번 과제는~” “이번 보고서는~”과 같이 피드백이 필요한 과제에 집중합시다.

 

3. Candid 솔직하게 피드백하자

솔직함이란 불쾌하고 무례한 지적과는 다릅니다. 우리나라 직장인 1,278명을 대상으로 한 [피드백 관련 직장인 설문조사에서 응답자 61%가 ‘솔직한 피드백에 대해 고마움을 느낀다’고 답했습니다. 이는 문제점을 회피하지 않고 직면하되 감정적 대립이 아닌 목적 중심의 대화, 배려와 존중이 전제된 솔직함이었기 때문일 것입니다. 애매모호한 표현으로 핵심을 알 수 없는 피드백은 오히려 혼란을 키울 수 있습니다. 이 행동을 계속해도 되는지(지지적 피드백), 하면 안 되는지(교정적 피드백)를 명료하게 알 수 있는 솔직한 피드백이야말로 구성원들의 성장을 돕습니다.

 

그렇다면 리더가 솔직한 피드백을 위해 고려해야 할 것은 무엇일까요? 첫째, 팀원의 문제를 외면하지 말아야 합니다. 구성원의 행동에 문제가 있다는 것을 뻔히 알면서도 관계가 어색해질까 봐 또는 나쁜 상사처럼 보일까 봐 방치하는 경우가 있습니다. 이는 구성원의 변화 기회를 빼앗는 리더의 직무유기입니다. 물론 모든 순간 완전한 솔직함으로 피드백한다는 것은 불가능합니다. 오히려 너무 장황하게 반복하는 피드백은 잔소리로 들릴 수 있습니다. 구체적인 사실에 근거한 짧고 담백한 피드백으로 성장에 초점을 맞춥니다.

 

둘째, 솔직함과 불쾌한 공격을 구분해야 합니다. 리더가 하고 싶은 말을 거칠게 다 쏟아내고는 ‘자신은 뒤끝이 없다’고 하는 경우가 있습니다. 상대를 배려하지 않는 솔직함은 불쾌한 공격으로 느낍니다. 리더가 자신의 감정을 솔직하게 말하는 것과 감정적이 되는 것은 엄연히 다릅니다. 역지사지易地思之, 즉 처지를 바꾸어서 생각해 보는 지혜가 필요합니다.

 

팩트로 말하는 굿 피드백 (feat. 굿 피드백은 팩트에서 온다)

 

4. Timely 타이밍을 고민하라

다양한 분야의 학자들은 즉각적 피드백이 행동 개선에 효과적이라는 것을 증명합니다. 분명 이러한 피드백의 원리는 지금도 스포츠나 학습과정, 업무 현장에서 성과와 능력 향상을 위해 적절히 활용되고 있습니다. 반면 지연적 피드백이 더 바람직한 경우도 있습니다. 상대의 감정이 불안정해 피드백을 받아들일 만한 심리적 상태가 아니거나, 상대방을 설득하기 위한 객관적 자료수집이 더 필요한 경우에는 피드백을 연기하는 편이 낫습니다. 피드백의 적절한 타이밍을 고려할 때 피드백의 수용성을 높일 수 있습니다.

 

리더가 적절한 타이밍을 살피며 실천할 것은 무엇일까요? 첫째, 가볍게 즉시 피드백해야 합니다. 시간과 공간을 따로 준비해 피드백해야 할 때도 있습니다. 그러나 꼭 형식을 갖추지 않아도 지나가던 길이나 엘리베이터에서 만났을 때 “발표가 참 좋았다” “수고 많았다”라고 건네는 따뜻한 한마디는 구성원에게 큰 격려가 됩니다. 피드백 관련 직장인 설문조사에 따르면 Z세대는 피드백의 빈도, 적시성에 대해 상대적으로 더 중요하다고 응답했습니다. 진심을 담은 짧은 피드백을 잊지 말고 건네보세요. 구성원들은 리더의 침묵을 무관심으로 느낍니다.

 

둘째, 심리적 지적 상태에 따라 유연하게 전달해야 합니다. 처음 해보는 업무여서 방법을 몰라 실수가 있을 때는 즉각적인 피드백이 상황을 빠르게 개선합니다. 이때 “많이 당황스러웠지요”라고 먼저 공감한 후, 해결에 초점을 맞춘 피드백을 이어가는 것이 좋습니다. 반면 스스로 충분히 자신의 실수에 대해 성찰하고 대안을 세울 수 있는 구성원이라면 세세하게 즉각적 피드백을 하기보다 믿고 기다려 주는 편이 더 나을 때도 있습니다. 피드백은 정답이 있는 수학 문제라기보다 예술에 더 가깝습니다. 사람에 따라 상황에 따라 섬세한 접근이 필요합니다.

 

728x90

지금까지 굿 피드백의 구성요소를 살펴봤습니다. 환경이 변하고, 조직이 변하고, 사람이 달라졌으니 이제 우리 리더들의 피드백도 달라져야 합니다. 최근 자신의 행동뿐만 아니라 과거에 어떻게 행동했는지를 돌아보며 <표 1>의 굿 피드백 체크리스트를 참고, 스스로 점검해 보세요.

 

굿 피드백 체크리스트

---

 

저성과자 팀원을 조력자로 만드는 팀장 리더십 (feat. 피드백)

 

인재확보를 위한 선발시스템 변화 전략 (feat. 공정한 채용과 차별금지)

 

현대 자동차 그룹, 스타트업과 협업을 통해 디지털, M·E·C·A 및 로보틱스 역량