사실은 특별하지 않았던 나의 프로젝트 (feat. 세상에 없던..)

사실은 특별하지 않았던 나의 프로젝트 (feat. 세상에 없던..)

 

"세상에 없던, 완전히 새로운" 흔히 볼 수 있는 카피죠. 어떤 글로벌 기업의 프레젠테이션 장면이 떠오르기도 합니다. 예전엔 대기업 상품 광고에서 주로 볼 수 있었던 문구인데, 요즘은 스타트업 등에서 자신들의 사업 모델이나 기술, 서비스를 설명하는 말로도 많이 쓰는 것 같습니다. 가끔은 정말로 그렇게 보입니다. 일견 누구도 상상 못 했던 것처럼 보이는 새로운 것들이 불쑥 튀어나와 '혁신적'이라는 찬사를 받죠.

 

하지만 기억해야 합니다. 하늘 아래 새로운 것은 없다는 말 역시 존재한다는 것을요. '완전히 새롭다'는 말은 마케팅 카피로는 유효하지만, 실제론 아닌 경우가 절대다수입니다. 고유성 편향(uniqueness trap)이란 심리학 용어가 있는데요. 개인이 스스로를 실제보다 더 특이하다고 생각하는 경향입니다. 업무의 영역에선 프로젝트 기획·관리자가 본인 프로젝트를 매우 특별하다고 여기는 현상으로 나타납니다. 요약하면 내가 맡은 일이 선례가 없는, 너무도 새로운 것이라고 느낀다는 겁니다. 자기 프로젝트를 특별하게 여기는 것은 훌륭한 동기 부여가 됩니다. 허나 이런 인식이 지나치면 눈과 귀를 닫게 됩니다. 과거의 성공이나 실패 사례를 배우려 하지 않고, 새로워야 할 포인트를 잘못 잡는 결과를 낳고 말죠.

 

오늘 소개해드리는 내용은 이런 '고유성의 함정'에서 벗어나야 한다고 지적합니다. 필자들이 연구한 결과 실제로 독특한 프로젝트는 거의 없었다고 합니다. 스스로에게, 또는 내가 몸 담은 환경 하에서만 새롭게 느껴질 뿐, 이미 누군가는 지나갔던 길일 가능성이 높다고 해요. 그래서 프로젝트 계획을 세우기 전부터 회사 안팎에서 유사 사례를 찾고, 찾을 수 없다면 프로젝트를 세분화해 구성 요소별로 참고할 사례를 찾으라고 조언합니다. 구체적으로 어떤 이야기인지 한 번 살펴보시죠.

 

내 프로젝트, 사실은 특별하지 않다?

 

1. 고유성 편향(uniqueness trap)

고유성 편향(uniqueness trap)이란 심리학 용어가 있다. 개인이 스스로를 실제보다 더 특이하다고 생각하는 경향이다. 프로젝트 관리 분야에선 본인 프로젝트가 유일무이한 것이라는 믿음으로 나타난다. 내가 하는 프로젝트가 뭔가 독특하고 새롭다고 인식될 때 지원과 자금을 유치할 가능성이 더 높다는 생각에서 비롯한, 의식적 선택이다. 우리는 실제로 많은 프로젝트들이 얼마나 독특한지 알아보기 위해 34개 기업의 IT 프로젝트 1300개 이상 데이터를 분석했다. 그리고 북미, 유럽, 중동, 아프리카, 아시아, 호주의 219개 프로젝트를 심층 분석했다.

 

우리의 발견은 냉혹했다. 분석 결과 프로젝트는 거의 독특하지 않지만, 관리자들은 본인의 프로젝트가 유일무이하다고 믿는 경향이 매우 높았다. 그 결과 이들은 다른 프로젝트에서 배울 것이 없다고 판단하는 경향을 보였다. 가장 중요한 것은 위험을 과소평가하고 기회를 과대평가해 잘못된 결정을 내리게 된다는 점이었다. 특히 관리자가 프로젝트를 독특하게 생각할수록 예산을 초과할 가능성이 높고, 초과 예산의 크기도 커졌다. 프로젝트 성과를 개선하려면 관리자들의 이 같은 의사 결정 방식을 개선해야 한다.

 

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2. 고유한 프로젝트는 실제로 존재하지 않는다.

고유한 프로젝트는 실제로 존재하지 않는다. 우리는 표본에 포함한 219개 프로젝트의 관리자들에게 프로젝트의 고유성을 10점 만점 척도로 물었다. 그 결과 27%가 7점 이상을 줬다. 우리는 7점 이상인 59개 프로젝트를 살펴보고 기능 범위와 설명, 시작 날짜를 다른 대규모 DB 상의 6219개 프로젝트와 비교했다. 59개 프로젝트 모두 이전에 동일한 조직이나 산업에서 유사한 프로젝트가 실행된 적이 있었다. 예를 들어 이중 5개는 은행의 규제 준수 프로젝트였다. 은행들은 이전에도 유사한 규제 대응 노력을 했고, 해당 관할권 내 다른 모든 은행이 같은 유형의 규제를 동시에 해결하기 위해 노력하고 있었다. 많은 프로젝트가 고유하다고 인식되지만, 인식된 고유성과 실제 고유성은 상관관계가 없다.

 

관리자가 다른 프로젝트로부터 배울 것이 없다고 생각할 때 학습은 부족해지고 프로젝트는 방해를 받는다. 이런 고유성의 함정은 노벨상 수상자인 대니얼 카너먼이 '내부 관점'이라고 불렀던 것과 관련이 있다. 도움이 될 만한 데이터와 입증된 인사이트를 수집하지 못하고 본인의 신념과 개인적인 경험에만 근거해 예산과 일정을 수립하게 된다. 많은 행동 연구에 따르면 의사결정자는 이런 상황에서 평균적인 위험뿐만 아니라 드물고 치명적인 결과가 발생할 가능성도 과소평가하는 경향이 있다.

 

3. 치료법은 '외부 관점'의 채택

치료법은 '외부 관점'의 채택이다. 항상 누군가가 어딘가에서 당신과 같은 프로젝트를 수행했을 것이라고 가정하는 것이다. 직접 유사사례를 찾을 수 없다면 프로젝트를 모듈과 하위 프로세스로 세분화해 비교 사례를 찾을 수 있다. 조직 내에서 찾을 수 없다면 더 멀리 눈을 돌리는 것도 필요하다. 비슷한 사례를 찾았다면, 얻은 정보를 어떻게 처리할 것인지 주의하라. 편견을 제거하거나 줄이는 데 도움이 되는 예측 및 위험 평가 방법을 채택하라. 참고 그룹을 통한 예측, 유사성 기반 예측, 사전 사후 분석, 소음 감상 등의 방법이 있다.

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