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리더27

작은 성취를 인정했을 때 생기는 기적 (feat. 리더가 구성원을 인정하는 행위) 리더가 구성원을 ‘인정’하는 행위는 구성원이 성취감을 느끼고 성장을 체감하는 데 많은 영향을 미칩니다. 누구나 한 번쯤은 리더의 인정을 받고 싶었던 경험이 있을 텐데요. 문제는 조직 내 인정에 대한 여러 가정과 믿음이 종종 리더가 인정을 자제하게 만든다는 점입니다. 특히 일상적인 ‘작은 승리’에 대해 인정을 자제하는 건데요. 이렇게 되면 구성원들은 가끔 있는 인정 행위에 필요 이상의 의미를 부여하게 될지도 모릅니다. 1. 리더가 버려야 하는 세 가지 믿음 1) 말뿐인 칭찬은 의미가 없다 단지 “잘했다” “고생했다”라는 무형적인 말만으로는 구성원들이 ‘리더로부터 인정받고 있음’을 인지하기 부족합니다. 조직, 리더가 구성원의 일과 노력, 공헌을 중요하게 받아들이고 있다는 사실을 인지하게 만들려면 유형적 보상.. 2024. 3. 2.

개인의 능력만큼이나 협력이 뛰어난 성공한 리더 (feat. 조직경영) 조직문화의 대가 에드거 샤인은 불확실성이 높은 이 시대의 조직경영을 ‘이어달리기’에 비유합니다. 이어달리기에서 요구되는 능력은 개인전과는 조금 다릅니다. 개인전에서는 빠르게 뛰는 능력이 가장 큰 덕목이지만, 이어달리기는 그것만으로는 부족합니다. 선수 간 바통을 건네는 과정에서 선두가 바뀌는 경우가 많기 때문입니다. 그래서 이어달리기에서는 잘 뛰는 개인의 능력만큼이나 바통을 똑바로 건네는 협력이 중요합니다. 조직문화도 마찬가지죠. 1. 질문도 ‘답’이어야 하는 한국사회의 압박감 조직에서 두 가지 요소를 모두 갖추기 위한 가장 강력한 방안은 ‘질문’입니다. 그런데 한국인에게 질문하기란 쉽지 않습니다. 많은 사람에게 회자되는 유명한 일화가 있죠. 2010년 G20이 한국에서 처음 열렸을 때입니다. 발언자로 나.. 2024. 2. 7.

리더의 강압적이고 무례한 언행을 용인하고 미화하는 문화가 달라져야 한다는 공감대 최근 스포츠 업계에선 리더의 강압적이고 무례한 언행을 용인하고 미화하는 문화가 달라져야 한다는 공감대가 커지고 있습니다. 상대 팀뿐 아니라 같은 팀 선수들에게 폭언 또는 폭행을 일삼는 것이 더 이상 승리라는 목표 아래 정당화돼선 안 됩니다. 이는 직장에서도 마찬가지입니다. 무례함이 만연한 조직은 조직원들의 심리적 안전감을 무너뜨리고 업무 몰입이나 혁신 행동을 방해합니다. 많은 조직이 심각한 부작용이 있음에도 리더의 무례함을 고민하거나 대처하지 않고 개인 예절의 이슈로 보고 있습니다. 1. 더 라스트 댄스를 통해 재평가된 조던의 리더십 농구 황제 마이클 조던이 시카고 불스에서 마지막으로 우승한 시즌(1997-1998)에 촬영한 미공개 동영상을 중심으로 제작된 ESPN 다큐멘터리 ‘더 라스트 댄스(The L.. 2024. 1. 31.

리더의 신뢰는 때로 해롭다 (feat. 신뢰의 패러독스) 신뢰란 상대가 어떤 행동을 하든 감수하겠다는 취약성을 드러내는 상태를 의미합니다. 리더가 구성원을 신뢰한다는 건 어떤 의미일까요? 실패나 실수, 배반의 우려가 있더라도 중요한 프로젝트나 의사결정에 참여시키거나 심지어는 도움을 청할 수도 있다는 겁니다. 구성원을 향한 리더의 신뢰가 업무 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 건 굳이 연구 결과를 언급하지 않더라도 직관적으로 알 수 있는 사실입니다. 1. 신뢰의 패러독스 그런데 최근 리더의 신뢰를 받는다는 느낌이 일부 구성원에게 스트레스와 긴장감을 유발한다는 연구 결과가 나오고 있습니다. 리더의 신뢰가 높을수록 책임져야 할 과제가 늘어나고 긍정적인 평판을 유지해야 하는 부담을 느끼기 때문입니다. 리더 입장에서는 보이지 않는 신뢰를 가시화하고자 구성원에게 중요한 임.. 2024. 1. 29.

뼈 때리는 리더가 환영받는 이유 (feat. 스토브리그) A는 과거 경력과 상관없는 업계 부서장으로 최근 자리를 옮겼습니다. 회사 발전에 그다지 관심이 없는 오너 일가가 실질적인 힘을 행사하는 이 기업에서 A가 맡게 된 사업부는 업계 꼴찌 성적을 4년째 이어가고 있습니다. 부서 내부에는 일은 잘하지만 싹수없고 팀워크도 해치는 선임 직원이 있고, 관리자들은 두 패로 나뉘어 정치 싸움에만 혈안입니다. A에게는 과거에 거쳐온 세 개 기업에서 담당 사업부 실적을 업계 1위로 만든 경력이 있습니다. 하지만 현재 그가 이끌었던 조직은 모두 해체된 상태입니다. 2019~2020년 방영한 SBS 드라마 ‘스토브리그’ 기억하시나요? 흥행이 힘들다는 스포츠 드라마임에도 대히트를 기록했었죠. 드라마에서 프로야구단 드림즈의 신임 단장으로 부임한 주인공 백승수의 상황을 기업에 대비해.. 2024. 1. 28.

리더가 누구를 아느냐가 창의성을 결정 (feat. 문화 콘텐츠 산업의 위상) 우리나라 문화 콘텐츠 산업의 위상은 매우 높아졌습니다. 이제 미국 대학의 경영학 수업에서도 K-팝 가수와 K-드라마 등 K-콘텐츠를 ‘창조 산업(Creative Industry)’의 주요 예시로 드는 것이 전혀 낯설거나 어색하지 않습니다. 창조 산업 내에서 경쟁 우위를 확보하기 위해서는 ‘창의성’과 ‘대중성’이 매우 중요합니다. 문화 콘텐츠 산업을 포함한 창조 산업 내 경쟁이 치열해짐에 따라 한 개인의 창의성은 물론 콘텐츠를 창조하고 전달하는 팀이나 조직의 집단적 창의성과 대중적 인지도 역시 중요해지고 있습니다. 1. 무엇을 왜 연구했나? 그렇다면 어떤 스타일의 리더가 집단의 창의성을 높일 수 있을까요? 다시 말해 어떤 사람이 창조 산업에 적합한 리더일까요? 놀랍게도 음악, 예술 등 대중을 상대로 하는 .. 2024. 1. 21.

면담과 1온1의 진짜 차이 (feat. 커넥터 리더십 발위를 돕는 원온원) 스타트업에 관심이 있으신 분들은 ‘원온원’이라는 말을 익히 들어 보셨을 텐데요. 언뜻 새로워 보이지만 사실 모든 회사에서 리더들이 일상적으로 사용하는 ‘면담’을 말합니다. 그럼 스타트업에서는 왜 모두가 알 수 있는 면담이라는 용어 대신 원온원이라는 낯선 용어를 사용하는 걸까요? 그 이유는 우리가 면담이라는 단어에서 느끼는 부정적인 감정을 없애기 위해서입니다. 지금까지 면담은 상호 소통보다는 리더가 구성원에게 일방적으로 요구하는 질의에 가까웠습니다. 조직에서 ‘리더와 면담이 있다’는 말을 들으면 어떤 기분이 드시나요? ‘내가 뭐 잘못한 게 있나? 어떤 질책을 하려고 하지?’ 하며 부정적인 생각을 먼저 떠올리시지 않나요? 이처럼 면담의 부정적인 이미지를 탈피하고 구성원 중심의 대화를 할 수 있도록 돕는 방법.. 2024. 1. 21.

기업 성장을 위해 정착해야 하는 것 (feat. 좋은 리더 vs 좋은 시스템) 올해 절반 가까운 시간을 할애해 참여했던 프로젝트 하나가 마무리에 접어들고 있습니다. 국내 기업 50~150명 내외 규모의 조직에서 그들이 경험하고 있는 조직문화를 분석하고 필요한 조언을 제시, 이를 실현할 교육 활동이 하나의 프로세스로 작동하는 프로젝트였습니다. 모든 조직에서 공통적으로 존재하는 요소도 있었고, 작은 단위 조직에서 자신들만이 공유하는 특별한 요소도 있었죠. 그리고 그 요소들에 기반한 일 처리 방식은 그들을 일에 더욱 몰입하게 만들기도, 때로는 조급함과 불안감 등의 자극을 주기도 했습니다. 이번 글에서는 그들과 함께하면서 발견한 몇 가지 요소들을 전달하고자 합니다. 조직문화를 구현하는 과정에 있는 담당자나 리더들이 참고할 만한 이야기가 되기를 바랍니다. 1. 일의 영향력을 긍정적으로 경험.. 2024. 1. 20.

조직 문화를 혁신적으로 바꾸는 5가지 방법 (feat. 구성원과 리더의 중요성) 조직 문화는 바꾸기 어렵기로 정평이 나 있다. 이는 문화가 사람들의 가치, 즉 무엇이 좋고 바람직하고 적절한지에 대한 사람들의 뿌리 깊게 박힌 신념을 반영하기 때문이다. 이때 관계는 문제를 한층 더 복잡하게 만든다. 직원들이 자신의 가치관을 공유하고 강화하는 타인들과 비공식적인 네트워크를 이루며 지내다 보면 새로운 태도 및 행동에 열린 마음을 갖게 되기보다는 기존 신념을 더 공고히 하게 되기 때문이다. 하지만 꼭 부정적으로 생각할 필요는 없다. 조직의 리더들은 이런 비공식 네트워크를 통해 문화의 변화를 가로막는 장애물을 확인, 극복하고 뜻밖의 조력자를 발견하게 될 수 있다. 비공식적인 네트워크를 통해 조직 변화를 이끄는 5가지 방법을 알아냈다. 1. 하위문화 발굴하기 조직 문화는 조직 전체를 지배하는 신.. 2023. 12. 3.

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