728x90 반응형 능력25 ‘사람 안 바뀐다’는 말은 오해다 (feat. 행동의 이유는 성격) 1. 행동의 이유는 성격이다? 많은 사람들이 타인의 행동을 이해할 때 ‘성격’을 이유로 듭니다. 30분 늦게 출근한 옆자리 동료를 보고 “게으르긴…”이라고 생각하는 거죠. 동료의 행동을 성격의 영향으로 판단한 겁니다. 미국에서 한 병원을 대상으로 연구를 한 적이 있습니다. 약 350여 명의 직원들과 1대 1 인터뷰를 진행하며 “가끔 업무상 꼭 해야 하는 일이 아닌데도 자발적으로 조직에 도움이 되는 일을 찾아 하는 동료들을 볼 수 있는데, 그들은 어떤 이유로 솔선수범 하는 것일까요?”라는 질문을 던졌습니다. 응답자 중 87%는 그 이유로 ‘성격’ 혹은 그 유사한 의미의 답변을 했습니다. 만약 성격이 행동에 미치는 영향이 아주 크다면, 우리는 부하직원이나 상사, 동료, 혹은 가족의 행동이 변화하기를 기대할 .. 2024. 4. 24. 뛰어난 인재란 어떤 사람을 말하는가 쓸만한 인재가 없다고들 합니다. 채용박람회는 늘 인산인해를 이루는데 어찌 된 영문일까요? 게다가 요즘은 과거에 비해 학력 높고 스펙 좋은 사람들이 넘쳐나는데 말이죠. 대체 인재는 어떤 사람이기에 없다는 걸까요? 사전을 찾아보면 인재란 ‘학식과 능력, 재주 따위를 갖춘 뛰어난 사람’이라 정의돼 있습니다. 하지만 실제 현장에서는 그리 간단한 얘기가 아닙니다. 1. 인재와 인재상 먼저 ‘인재’와 ‘인재상’을 구분해야 합니다. 다음 세 회사가 구하는 인재의 모습을 살펴보시죠. A : 게임 소프트웨어 회사 “저희 회사는 컴퓨터공학을 전공한 자로서 탁월한 프로그래밍 스킬 및 설득적인 소통 스킬과 도전적 실행력이 있는 인재가 필요합니다.” B : 세무법인 “저희 세무법인은 공인회계사 또는 세무사 자격증을 취득한 자로.. 2024. 4. 22. 발전적 피드백으로 성장을 지원하는 동료평가의 길 (feat. 소통의 장) 동료평가는 성과 측정이 아니라 성장을 지원하는 소통의 장이 되어야 합니다. 2013년 즈음, 미국 경영계를 중심으로 직원 간 순위를 매기는 상대평가가 더 이상 작동하지 않는다는 반성의 물결이 일었고, 마이크로소프트 등 발 빠른 곳들은 상대평가 폐지 대열에 합류했으며 2015년에는 상대평가의 원조 잭 웰치도 더 이상 상대평가 방식이 시대에 맞지 않음을 인정했습니다. 국내에서는 포스코가 가장 먼저 연말에 일괄적으로 진행하는 상대평가제도를 폐지하고 ‘상시 성과평가 제도’를 시행했다가 월 단위 평가에 대한 스트레스를 호소하는 직원들의 민원에 따라 기존의 평가제도로 회귀한 이력이 있습니다. 상대평가에서 절대평가로, 리더의 일방적 평가에서 다면평가로 변화하는 과정에서 ‘동료평가’ 방식이 자연스럽게 대두됐습니다. 삼.. 2024. 3. 31. 일잘러 뽑는 서류전형의 구조화 101 가이드 (feat. 직무능력의 검증) 공무원 임용 지원자들에게는 입사지원서 접수만 마치면 곧바로 필기시험에 응시할 수 있는 기회가 주어집니다. 이는 대한민국 국민이라면 누구에게나 공평한 기회를 부여하기 위한 목적인데요. 비슷한 이유로 비교적 예산이 충분한 일부 대기업이나 공공기관에서도 자기소개서 불성실 작성자 같은 부적합 지원자만 제하고 거의 모든 지원자에게 필기전형의 기회를 제공합니다. 하지만 제한된 예산 안에서 채용을 완수해야 하는 대부분의 조직은 다음 전형 대상자를 선발하는 서류전형 단계를 거쳐야 합니다. 이때 입사지원서는 지원자의 ‘직무능력’과 관련된 ‘타당한’ 정보를 ‘적절한’ 방법으로 수집하기 위한 기준이 됩니다. 1. 스펙 중심에서 직무 중심으로 우리나라에서는 1980년대부터 ‘스펙 중심 채용’이 이뤄졌는데요. 이로 인한 여러 .. 2024. 3. 2. 개인의 능력만큼이나 협력이 뛰어난 성공한 리더 (feat. 조직경영) 조직문화의 대가 에드거 샤인은 불확실성이 높은 이 시대의 조직경영을 ‘이어달리기’에 비유합니다. 이어달리기에서 요구되는 능력은 개인전과는 조금 다릅니다. 개인전에서는 빠르게 뛰는 능력이 가장 큰 덕목이지만, 이어달리기는 그것만으로는 부족합니다. 선수 간 바통을 건네는 과정에서 선두가 바뀌는 경우가 많기 때문입니다. 그래서 이어달리기에서는 잘 뛰는 개인의 능력만큼이나 바통을 똑바로 건네는 협력이 중요합니다. 조직문화도 마찬가지죠. 1. 질문도 ‘답’이어야 하는 한국사회의 압박감 조직에서 두 가지 요소를 모두 갖추기 위한 가장 강력한 방안은 ‘질문’입니다. 그런데 한국인에게 질문하기란 쉽지 않습니다. 많은 사람에게 회자되는 유명한 일화가 있죠. 2010년 G20이 한국에서 처음 열렸을 때입니다. 발언자로 나.. 2024. 2. 7. 직원의 업무 능력을 키워주는 피드백 기술 (feat. 직무 수행에 대한 성과 향상) 직무 수행에 대한 피드백은 지난 30년 동안 꾸준히 연구돼 온 주제로 직원들의 성과 향상에 효과적인 기법으로 검증돼 왔습니다. 하지만 피드백이 항상 효과적인 것만은 아닙니다. 단순 충고나 평가 등급 공지는 피드백이라고 볼 수 없으며, 내용이 모호하거나 도움 되는 정보가 없는 피드백은 효과가 없습니다. 회사에서 피드백을 하는 목적은 직원 개인 혹은 팀의 업무 수행 역량을 ‘개발’하고 ‘발전’시키는 것이기 때문입니다. 일반적으로 효과적인 피드백은 직무 수행에 대한 정확한 정보를 포함해야 하는 것으로 인식되는데요. 하지만 이런 가정에도 불구하고 현장에서는 부정확한 피드백이 이뤄지는 경우가 많습니다. 관리자는 부하 직원을 자주 모니터링할 기회가 없다 보니 성과를 제대로 반영하지 못할 때도 있고, 관리자가 동기부.. 2024. 1. 14. 갓생을 사는 MZ세대와 일 잘하는 방법 (feat. 미라클 모닝과 오늘 하루 운동) 최근 2030 세대를 중심으로 습관 만들기를 도와주는 여러 앱이나 SNS, 인터넷 커뮤니티 등이 유행하고 있습니다. 미라클 모닝처럼 1∼2시간 정도 일찍 일어나서 아침 기상을 SNS로 인증하는 방법도 있고, ‘오하운(오늘 하루 운동)’처럼 매일 꾸준히 운동하는 습관을 들이기 위한 앱이나 커뮤니티 모임들도 있습니다. 과거에는 남들보다 먼저 하루를 준비하는 사람들을 ‘아침형 인간’이라고 불렀는데요. 최근 MZ세대의 습관 만들기가 기존의 것과 다른 점은 ‘루틴 형성’을 포함한다는 점입니다. 이런 습관에는 아침에 일어나 물 한 잔 마시기, 침구 정리하기, 양치질 3분 하기, 아침 식사하기 같은 사소하지만 유익한 일련의 행동들이 있는데요. 이전 세대는 너무 사소해 주목하지 않았던 것들을 MZ세대는 앱을 활용해 활.. 2024. 1. 13. 이전 1 2 3 다음 728x90 반응형
