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HR42

퇴사하는 직원에게 박수를 보내야 하는 이유 (feat. 퇴직자의 마지막) 1. 떠나는 사람을 어떻게 대할 것인가 퇴사 관리(Turnover management)라는 개념이 있습니다. 직원의 자발적 퇴사를 줄이기 위한 인적자원관리 방법입니다. 최근 들어 학자들 사이에서 이 개념에 대해 ‘시대에 동 떨어진 것 아닌가’하는 의견이 나오고 있습니다. 갈수록 이직률은 높아지고 평생직장의 개념은 희미해지고 있기 때문입니다. 이에 따라 과거에는 단순히 ‘직원들을 나가지 않게 하는’ 방법에 그쳤던 퇴사 관리의 개념이 점점 ‘떠나는 사람을 어떻게 관리해야 조직을 더욱 효율적, 효과적으로 운영할 수 있을 것인가’로 확대되고 있습니다. 일반적으로 직원의 퇴사는 조직에 부담과 비용을 초래하는 사건입니다. 새로운 채용, 훈련, 동료의 업무 부담, 일의 연속성 저해 등을 불러오기 때문이죠. 하지만 직.. 2024. 4. 16.

경영 전략과 HR이 함께 적용되지 않는 문제점 (feat. 의사결정) 어느 회사에나 전략이 있죠. 전략은 본래 군대 용어입니다. 전쟁을 이끌어가는 방법이나 책략을 뜻하죠. 기업의 전략은 타기업과의 경쟁에서 어떻게 이길 것이냐에 대한 얘기라고 할 수 있겠습니다. 경영 전략은 ‘어떻게 이윤을 더 창출해 낼 것인가’로 귀결됩니다. 이윤 창출을 잘 해내는 기업이 승리하게 되기 때문에 당연합니다. 어떤 고객을 타겟으로 삼아야 가장 효율적으로 팔 수 있을지, 어떻게 공급선을 다변화할지, 어떻게 원가를 절감할지에 대한 다양한 전략이 있죠. 5 Force Model이나 PEST 분석, SWOT 분석 등이 가장 잘 알려져 있습니다. 기업은 이미지, 처한 환경, 제품의 특성에 따라 각기 다른 전략을 씁니다. 어떤 기업은 차별화 전략으로 제품의 가격도 고가로 책정하죠. 어떤 기업은 원가 우위.. 2024. 4. 7.

분할-합병 조직의 조직문화 구축하기 (feat. M&A) 최근 국내 및 해외 시장에서 분할과 합병이 빈번히 이루어지고 있습니다. 사업 환경이 급속하게 변하다 보니 필요에 따라 사업을 합치고 나누는 일이 빈번해졌기 때문입니다. 메르세데스벤츠 모회사인 다임러는 트럭사업부를, 델은 클라우드 자회사인 VM웨어를, IBM은 인프라서비스를 그리고 필자가 근무하고 있는 한국 MSD는 여성건강과 바이오시밀러 사업부를 주축으로 오가논이라는 회사를 분리했습니다. GE는 헬스케어와 신재생에너지를, 인텔은 자율주행 사업부인 모빌아이를, 미국 백화점 메이시는 온라인 사업부를 분할 검토 중입니다. 인수-합병도 활발합니다. 대한항공은 아시아나를, 현대중공업은 대우조선을, 야놀자는 인터파크를 합병했습니다. 해외에서 빅테크 기업들은 좋은 아이디어를 가지고 있는 기업들을 조기에 찾아내 인수합.. 2024. 4. 7.

인사담당자가 고려해야 할 기업의 보상전략 (feat. 보상 트렌드) 1. 올해 눈여겨봐야 할 보상 트렌드 먼저 보상전략 수립과 관련해 눈여겨봐야 할 주요 흐름에 대해 짚어 봅니다. 가장 도드라지는 특징은 기업들이 ‘종합적인 보상 전략’을 강구하고 있다는 점입니다. 최근 개발직군 등 인재 경쟁이 치열해지는 특정 직군의 인재 영입이 어려워지면서, 연봉 경쟁도 함께 심화되고 있습니다. 하지만, 현금 보상 위주의 출혈성 연봉 경쟁은 지속하기가 어렵습니다. 이에 따라 기업들은 직접적인 현금 보상 이외에 조직문화, 일하는 방식 등 간접적인 보상들까지 총동원해 매력적인 인재를 끌어모을 수 있는 보상전략을 고민하고 있습니다. 다음으로는 보상 가시성 제고 노력입니다. 지난해 MZ세대 발 성과급 논쟁이 촉발되면서 성과보상에 대한 기준 및 구조를 재설계하는 기업들의 움직임이 커지고 있습니다.. 2024. 4. 6.

인사담당자를 위한 리스킬링 전략 수립 (feat. 리스킬링 전략, 어떻게 수립해야 하나) 4차 산업혁명과 코로나라는 비즈니스 환경 속에서 조직들은 생산성 향상, 비용 절감, 운영 효율성 강화 및 투명한 성과 창출을 위한 다각적인 방법을 모색하고 있습니다. 리스킬링 전략 역시 비즈니스 생존 전략의 일환으로 HR부서에서 다루어야 할 변화에 대한 중요한 전략으로 최근 각광받고 있습니다. 오늘날 전 세계 모든 국가와 기업들은 자동화 및 디지털화를 기반으로 하는 4차 산업시대의 성장 계획을 수립하고 있습니다. 그런데 기존의 방식과 달리 디지털 기반의 성장은 4차 산업의 첨단 기술을 활용해야만 하고 이를 수용할 수 있는 플랫폼 기반의 인재, 기술, 시스템이 갖춰지지 않으면 그 성장 대열에 참여할 수 없는 제한적인 구도로 바뀌고 있습니다. 이에 따라 HR담당자들은 제한적인 비즈니스 시스템을 구현해 낼 수.. 2024. 4. 4.

신입직원 이직을 낮추는 전략적 HR 실현하기 (feat. 경력비전을 찾아) 최근 국내와 해외 기업에서 신입직원의 이직이 증가하는 추세입니다. MZ세대는 한 직장에서 장기간 근무하는 것보다 자신의 경력비전을 찾아 계속 이동하고 있습니다. 국내기업의 70%는 신입직원이 입사 첫해에 이직하는 경험을 하고 있습니다. 신입직원의 이직이 흔하다 보니, 어떤 회사는 신입직원이 입사한 지 100일이 되면 팀원들이 모여 축하메시지와 파티를 열어주고 있는 형편입니다. 1. 신입사원의 이직 이유 신입직원의 이직에는 다양한 이유가 있습니다. 첫째는 임금과 근로조건이 더 좋은 곳을 찾아 이직하는 경우입니다. 중소기업에서 대기업으로 이동하는 경우와 같이 직원이 중소기업에서 1~2년 경험을 쌓은 후 임금과 근로조건이 더 좋은 기업에 지원하는 경우가 있습니다. 둘째, 자신의 경력비전을 현재의 회사에서 달성.. 2024. 4. 3.

사내공모, 두 번째 성장의 기회 (feat. 직무 전환 및 인력 재배치) 레저와 관련된 5개의 법인이 소속해 있던 BU의 HR책임자를 맡고 있을 때였습니다. 그룹에서 독립된 하나의 사업부로 관리되던 BU의 강점은 다양한 법인이 모여 있어 인재 구성에서도 다양성을 가지고 있고, 그룹의 핵심 인재가 적어 많은 젊은 직원들에게 기회를 주고 있다는 점이었습니다. 특히 2개의 법인 대표는 30대 중반에 발탁돼 기회를 받고 있던 곳이었기에 더 많은 젊은 인재들에게 기회를 줄 수 있는 환경이라는 점도 큰 장점이었습니다. 그런데 다른 법인들과 다르게 서비스 업종으로 분류돼 있어 남들 일할 때 쉬고, 쉴 때 일을 해야 하는 어려움이 있기도 했습니다. 그러다 보니 BU 내에서 기회를 줄 수 있는 포지션은 많았지만, 정작 기회를 받을 수 있는 인재가 적었던 상황이 반복되고 있었고, 이때 마지막으.. 2024. 4. 1.

발전적 피드백으로 성장을 지원하는 동료평가의 길 (feat. 소통의 장) 동료평가는 성과 측정이 아니라 성장을 지원하는 소통의 장이 되어야 합니다. 2013년 즈음, 미국 경영계를 중심으로 직원 간 순위를 매기는 상대평가가 더 이상 작동하지 않는다는 반성의 물결이 일었고, 마이크로소프트 등 발 빠른 곳들은 상대평가 폐지 대열에 합류했으며 2015년에는 상대평가의 원조 잭 웰치도 더 이상 상대평가 방식이 시대에 맞지 않음을 인정했습니다. 국내에서는 포스코가 가장 먼저 연말에 일괄적으로 진행하는 상대평가제도를 폐지하고 ‘상시 성과평가 제도’를 시행했다가 월 단위 평가에 대한 스트레스를 호소하는 직원들의 민원에 따라 기존의 평가제도로 회귀한 이력이 있습니다. 상대평가에서 절대평가로, 리더의 일방적 평가에서 다면평가로 변화하는 과정에서 ‘동료평가’ 방식이 자연스럽게 대두됐습니다. 삼.. 2024. 3. 31.

적소적재, 직무주의 HR 실천하기 (feat. 인사관리의 접근법) 인사관리의 접근법을 단순화하면 2가지로 나눌 수 있습니다. 적재적소 접근법과 적소적재 접근법. 같은 말 같지만 어디서 출발하는가에 따라 엄청나게 다른 결과를 초래합니다. 적재적소 접근법을 속인주의 인사관리라고 합니다. 적합한 사람을 먼저 고민하고 그 후에 그 사람을 어디에 쓸지 결정합니다. 적소적재 접근법은 직무주의 인사관리라고 합니다. 필요한 일이 무엇인지 먼저 분석한 후에 그 일에 맞는 사람을 찾습니다. 적재적소의 속인주의 인사관리 접근법은 이제 한국 사회에서 그 시대적 소명을 다했습니다. 속인주의 인사관리는 한강의 기적이라는 자랑스러운 경제성장에 기여했습니다. 근면하고 성실한 근로자들의 협동심과 희생정신, 그리고 리더들의 솔선수범을 통해서 집단의 힘을 발휘하도록 만들었습니다. 그 대가는 경제적 부유.. 2024. 3. 31.

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