조직문화 차원에서 과감한 변화가 필요한 시점 (feat. 7가지 방법)

조직문화 차원에서 과감한 변화가 필요한 시점 (feat. 7가지 방법)

 

"준법의식과 윤리의식이 깊이 스며들 수 있도록 '조직문화' 차원에서 과감한 변화가 필요하다" 얼마 전 눈에 들어온 기사 속 멘트입니다. 지난달 은행장 간담회에서 나온 이복현 금융감독원장의 말인데요. 최근 은행권의 불완전판매, 금융사고가 이어진 가운데 조직문화 개선을 주문한 겁니다. 사건사고의 책임소재를 분명히 하는 책무구조도 제도가 도입됐지만, 임직원 모두의 도덕성을 높이는 조직문화 개선이 뒤따르지 않으면 사고를 근본적으로 막기 어렵다는 판단이 깔려 있습니다.

 

조직문화. 구성원들이 공유하는 가치관이나 신념, 원칙인데요. 조직과 구성원들의 의사결정과 가치 판단에 직접적으로 영향을 주는 요소인 만큼, 많은 문제의 해결책이 조직문화 개선으로 귀결이 됩니다. '기승전 조직문화'라는 말이 나올 정도로요. 금감원이 은행권에 던진 메시지뿐만이 아닙니다. 기업의 실적 부진이나 생산성 악화, 행정부의 경직성, 의사소통의 어려움 같은 것들을 논할 때도 어김없이 나옵니다. "조직문화가 바뀌어야 한다"고요.

 

그래서 조직문화, 어떻게 바꿔야 할까요? 모두가 공감할 만한 멋진 키워드를 조직문화 선언문에 가득 채워 넣으면 되는 걸까요. 많은 조직이 홈페이지 맨 앞쪽에 '우리의 경영 비전' 같은 것을 적어놓지만, 존재감은 희미합니다. 이걸 알고 있는 구성원이 없는 경우도 많아요. 거창한 비전 선포식과 함께 조직문화 목표를 대대적으로 선언하는 곳도 있는데, 그때뿐인 곳도 상당합니다. '아마존의 14가지 리더십 원칙' 같은 것, 여전히 우리나라에선 찾아보기가 힘든 것 같습니다.

 

오늘 아티클은 실제로 적용되는 원칙, 살아 움직이는 기업문화를 만드는 방법을 제시합니다. 조직문화를 규정하는 목표들이 선언문 안에만 존재하는 것이 아니라, 실제로 구성원의 행동 하나하나에 묻어 나오게끔 설계하는 방법을 다뤘는데요. 내용을 잘 살펴보시고, 여러분이 속한 조직의 조직문화를 개선하는데 잘 활용해 보시면 좋겠습니다.

 

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1. "문화는 전략을 아침식사로 먹는다"는 피터 드러커의 선언 이래, 기업문화 관리는 비즈니스 성공의 핵심으로 인식됐다.

하지만 기업문화를 직원 행동의 지침이 되도록 명확히 표현하는 기업은 거의 없다. 보통은 일련의 무의식적 규범이나 원칙, 가치로 묘사된다. 취할 수 있는 행동들은 서로 충돌하고, 중요한 딜레마 상황에서 선택의 지침으로 작동하지 못한다. 조직문화 구축을 위해 도움이 될 만한 6가지 가이드라인이 있다.

 

2. 실제 딜레마에 기반한 문화 구축하기 대표적인 실수는 청렴, 존중, 신뢰 같은 추상적이며 절대적으로 긍정적인 가치에 초점을 맞추는 것이다.

이런 표현은 성명문이 될 수는 있지만, 일상적인 의사결정과 행동 기준이 되진 못한다. 바람직한 문화를 실현하기 위한 비결은 딜레마를 활용해 토론하고, 명확히 표현하는 것이다. "이 회사에선 이런 딜레마에 직면하면 좌회전을 합니다"라고 명확히 해결방법을 제시해야 한다.

 

3. 추상적인 문화에서 행동으로 옮기기 문화를 새로 구축하는 경우 처음부터 딜레마를 사용해 토론하라.

이미 추상적 원칙에 따른 문화가 명시됐다면 그 원칙이 실제로 유용할 만큼 실행 가능한지 '딜레마 테스트'를 하라. 실제 상황에서 현실의 딜레마를 해결할 수 있는지 스트레스 테스트를 하는 것이다. 예를 들면 '미완성 작업을 정기적으로 공유하라'는 픽사의 가치는 딜레마를 해결한다. 작업물 일부는 훌륭하지만, 아직 구체화하지 않은 경우에도 '당장 작품을 공유하게' 한다.

 

4. 문화를 풀 컬러로 칠하기 원하는 문화를 구체적이고 다채로운 이미지로 표현하라.

이미지는 추상적 단어와는 다른 방식으로 우리 기억 속에 자리 잡는다. 아마존의 '피자 두판 규칙'을 생각해 보라.  피자 두 판을 먹을 수 있는 인원보다 많은 수로 팀을 구성해선 안 된다는 원칙이다. 나아가 신랄한 방식의 표현도 좋다. 도발적이어야 직원들이 기억할 것이다. "적절한 성과를 내면 넉넉한 퇴직금을 받는다"나 "상사를 기쁘게 하려고 하지 말고 회사에 옳은 일을 하려고 노력하라"는 넷플릭스의 문구처럼 말이다.

 

5. 올바른 인재를 채용해 올바른 문화 세우기  쓰레기가 들어가면 쓰레기가 나온다.

인재에게도 적용되는 개념이다. 기업문화와 맞지 않는 특성을 가진 사람을 고용하면 원하는 행동을 기대할 수 없다. 기업문화를 정의할 때는 먼저 누구를 고용할 것인지를 고민하라. 사무실보다 베이스캠프나 강가에서 편안함을 느끼는 '더러운 놈'을 찾는다는 파타고니아처럼 말이다. 다음으로는 누구를 해고할지도 살펴보라. 기업문화가 저성과에 대해 어떻게 대처할지는 누구를 채용하느냐 만큼 중요한 일이다. 예를 들어 넷플릭스는 "똑똑한 얼간이는 없고, 팀워크에 대한 대가가 너무 크다"는 간단한 말로 저성과자에 대한 자세를 정의한다.

 

6. 문화가 전략을 주도하는지 확인하기 많은 기업이 직원의 태도에 초점을 맞춰 기업문화를 정의한다.

태도는 중요하고, 반드시 다뤄야 한다. 하지만 가장 중요한 것은 문화가 비즈니스 전략을 이끌어가야 한다는 것이다. 예를 들어 산업화 시대에 유행한 오류 제거, 일관성, 복제성 문화에서 디지털 시대에 필요한 적응성, 혁신, 임파워먼트 문화로 전환하려면, 관리자가 신속하게 방향을 전환하도록 위험을 감수하게 만드는 문화가 필요하다.

 

7. 순수주의자가 되지 않기 당신이 명시한 문화를 따르지 않아야 할 때, 또는 따를 수 없는 때가 있을 것이다.

조직문화를 토론할 때는 이 딜레마도 파악해야 한다. 어떤 상황이 한계를 넘어서는 건지 정의하라는 의미다. 투명성이 회사의 핵심 요소라고 하더라도, 프라이버시에 해당하는 모든 종류의 정보까지 공유한다는 의미는 아닐 수 있다. 조직문화가 조직 전체의 의사결정을 주도해야 하지만, 구속이 아니라 일종의 북극성이라고 생각해야 한다.

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