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사업/HR198

사내공모, 두 번째 성장의 기회 (feat. 직무 전환 및 인력 재배치) 레저와 관련된 5개의 법인이 소속해 있던 BU의 HR책임자를 맡고 있을 때였습니다. 그룹에서 독립된 하나의 사업부로 관리되던 BU의 강점은 다양한 법인이 모여 있어 인재 구성에서도 다양성을 가지고 있고, 그룹의 핵심 인재가 적어 많은 젊은 직원들에게 기회를 주고 있다는 점이었습니다. 특히 2개의 법인 대표는 30대 중반에 발탁돼 기회를 받고 있던 곳이었기에 더 많은 젊은 인재들에게 기회를 줄 수 있는 환경이라는 점도 큰 장점이었습니다. 그런데 다른 법인들과 다르게 서비스 업종으로 분류돼 있어 남들 일할 때 쉬고, 쉴 때 일을 해야 하는 어려움이 있기도 했습니다. 그러다 보니 BU 내에서 기회를 줄 수 있는 포지션은 많았지만, 정작 기회를 받을 수 있는 인재가 적었던 상황이 반복되고 있었고, 이때 마지막으.. 2024. 4. 1.
미래를 받아들이는 자세 (feat. 반드시 다가올 메타버스) ‘메타버스’에 대해 익히 들어 알고 있다고 생각한다면, 여러분이 아는 메타버스란 혹 ‘로블록스’ ‘제페토’ ‘이프랜드’와 동의어는 아닌지요. 사실 “대부분이 그럴 것”이라고 안유화 교수는 말합니다. 지난해 불어온 메타버스 광풍에 기업이며 기관 너나 할 것 없이 아바타가 나를 대신하는 가상공간에서 회의도, 협업도 하면서 새로운 세상을 조금씩 맛봤습니다. 비슷한 예시로 추억의 SNS ‘싸이월드’가 소환되기도 했습니다. 나만의 ‘미니홈피’와 내 아바타 ‘미니미’를 꾸미던 메커니즘이 메타버스와 비슷하단 점에서 입니다. 지난해 메타버스는 이런 방식으로 우리 일상에 스며들었습니다. 그래서 사람들은 메타버스를 게이미피케이션 요소를 접목한 환경으로만 인식하는 경향이 있습니다. 그러나 이 정도의 개념은 “영어에서 알파벳.. 2024. 4. 1.
발전적 피드백으로 성장을 지원하는 동료평가의 길 (feat. 소통의 장) 동료평가는 성과 측정이 아니라 성장을 지원하는 소통의 장이 되어야 합니다. 2013년 즈음, 미국 경영계를 중심으로 직원 간 순위를 매기는 상대평가가 더 이상 작동하지 않는다는 반성의 물결이 일었고, 마이크로소프트 등 발 빠른 곳들은 상대평가 폐지 대열에 합류했으며 2015년에는 상대평가의 원조 잭 웰치도 더 이상 상대평가 방식이 시대에 맞지 않음을 인정했습니다. 국내에서는 포스코가 가장 먼저 연말에 일괄적으로 진행하는 상대평가제도를 폐지하고 ‘상시 성과평가 제도’를 시행했다가 월 단위 평가에 대한 스트레스를 호소하는 직원들의 민원에 따라 기존의 평가제도로 회귀한 이력이 있습니다. 상대평가에서 절대평가로, 리더의 일방적 평가에서 다면평가로 변화하는 과정에서 ‘동료평가’ 방식이 자연스럽게 대두됐습니다. 삼.. 2024. 3. 31.
적소적재, 직무주의 HR 실천하기 (feat. 인사관리의 접근법) 인사관리의 접근법을 단순화하면 2가지로 나눌 수 있습니다. 적재적소 접근법과 적소적재 접근법. 같은 말 같지만 어디서 출발하는가에 따라 엄청나게 다른 결과를 초래합니다. 적재적소 접근법을 속인주의 인사관리라고 합니다. 적합한 사람을 먼저 고민하고 그 후에 그 사람을 어디에 쓸지 결정합니다. 적소적재 접근법은 직무주의 인사관리라고 합니다. 필요한 일이 무엇인지 먼저 분석한 후에 그 일에 맞는 사람을 찾습니다. 적재적소의 속인주의 인사관리 접근법은 이제 한국 사회에서 그 시대적 소명을 다했습니다. 속인주의 인사관리는 한강의 기적이라는 자랑스러운 경제성장에 기여했습니다. 근면하고 성실한 근로자들의 협동심과 희생정신, 그리고 리더들의 솔선수범을 통해서 집단의 힘을 발휘하도록 만들었습니다. 그 대가는 경제적 부유.. 2024. 3. 31.
인사담당자를 위한 리스킬링 전략 수립 (feat. 성공적인 리스킬링 전략 구현하기) Jobs for the Future의 사장 겸 CEO인 마리아 플린 Maria Flynn은 지난해 11월 지 인터뷰에서 “미래의 업무는 우리가 예상했던 것보다 훨씬 빨리 도래했으며 근로자와 기업은 이에 적응해야 한다”라고 말했습니다. 이처럼 2022년에는 많은 조직이 직원의 재교육 및 기술 향상을 통합하는 인재관리 전략을 구축하는 데 많은 노력을 기울일 것으로 예상됩니다. 많은 기업들이 팬데믹 기간 동안 계속되는 경제적 불확실성으로 인해 인재관리에 현실적이고 실용적인 방법으로 접근하고 있으며, 올해는 근로자의 직무전환을 위한 리스킬링 전략을 구현할 적기로 판단하고 있습니다. 최근의 리스킬링·업스킬링에 대한 최신 자료들을 종합해 보면 각 기관이 처한 상황, 원하는 스킬과 본래 업무와의 비중, 그리고 스킬 .. 2024. 3. 29.
팩트로 말하는 굿 피드백 (feat. 굿 피드백은 팩트에서 온다) 최근 몇 년간 리더들은 한 번도 경험해 보지 못한 변화의 소용돌이를 맞고 있습니다. 코로나 팬데믹으로 인한 근무환경의 변화, 조직 내의 직급 역전 현상, MZ세대의 등장, 성과관리 방식의 변화 등이 한꺼번에 휘몰아칩니다. 다른 사람을 통해 성과를 내야 하는 리더들에게 구성원들과의 소통은 그 어느 때보다 중요해졌고, 특히 피드백은 선택이 아니라 의무가 되었습니다. 그렇다면 변화하는 환경과 조건 속에서 피드백을 잘하기 위한 구성요소는 무엇일까요? 이를 위해서는 상사(피드백 제공자)와 피드백을 받는 구성원(피드백 수용자)의 관점, 피드백 환경 구성에 필요한 것을 종합적으로 생각해 볼 필요가 있습니다. 굿 피드백을 위해 조직 관점에서는 두려움 없는 조직문화 Fearless, 구성원 관점에서는 수용 가능한 피드백.. 2024. 3. 29.
글로벌 기업의 커리어 설계 지원 방식 (feat. 경력개발 프로그램) 직원의 커리어를 설계한다는 것은 과거에도 그랬지만 결코 쉽지 않은 일입니다. 그 이유는 단순합니다. 직원의 목표와 조직의 목표가 항상 일치하지는 않기 때문입니다. 여기에 시장과 고객의 요구가 갈수록 복잡해지고 있는 상황에서 직원의 커리어를 장기적으로 설계하는 것은 거의 불가능에 가깝다고 볼 수도 있습니다. 하지만 그럼에도 불구하고 우리는 여전히 커리어를 설계하고 목표를 세우며, 개발 활동을 하고 있습니다. 1. 글로벌 기업의 경력개발 프로그램 작게는 수천 명에서 크게는 수십만 명의 직원이 있는 글로벌 기업은 더욱 강력한 커리어 설계 프로그램을 가지고 있습니다. 예를 들어 ‘Brandon Hall Group Excellence Award’를 수년 동안 수상한 포춘 Fortune 500대 기업 중 한 곳은 .. 2024. 3. 28.
마음에 담기보다 드러내 표현하기 (feat. 칭찬과 감사) ‘유연한 조직문화’를 추구하지 않는 기업은 없겠지만, HR담당자들은 이 추상적인 목표 달성을 위해 무엇부터 시작해야 할지 막막할 수 있습니다. 구성원들이 서로 칭찬·감사의 메시지를 주고받도록 하는 사내 칭찬 제도는 어렵지 않게 시도할 수 있는 데 비해 기대 이상의 효과를 불러옵니다. 대단치 않게 치부될 수 있는 칭찬과 감사 인사 한마디가 구성원들의 마음에 일으키는 감동은 경직된 분위기를 이완시키고 조직문화의 ‘유연함’을 현실로 끌어오는 강력한 힘을 발휘할 수 있습니다. 오래전부터 많은 기업에서 이벤트성으로 이를 시행해 왔으나, 진정한 ‘문화’로 안착시키기 위해서는 작은 이벤트에서 시작했더라도 칭찬 프로그램을 상시 제도로 발전시키는 것이 좋을 것입니다. 사내 칭찬 제도를 정례화해 운영 중인 포스코 ICT,.. 2024. 3. 28.
직장 내 괴롭힘 대응 (feat. 구체적인 사례들을 통해 실무적인 해결책을 모색) 직장 내 괴롭힘을 금지하는 개정 근로기준법이 발효된 지 어느덧 3년이 경과했습니다. 직장 내 괴롭힘을 금지하는 법률의 도입 및 강화와 직원들의 권리의식 제고에도 불구하고 직장 내 괴롭힘 분쟁은 증가하고 있으며, 그 강도도 세지고 있습니다. 나아가 직장 내 괴롭힘이 사내 문제를 넘어 외부 언론을 통해 적극적으로 공론화되는 사례들이 증가하면서, 기업들은 적절한 대응방안에 대해 고민하고 있습니다. 문제는 직장 내 괴롭힘의 경우, 회사, 직접적 당사자(가해자, 피해자, 목격자), 사내 구성원, 노동조합, 유족 등 다수의 이해관계인이 존재하고, 구체적인 사건의 내용과 경과, 이해관계인의 성향과 요구 등이 제각각이어서 천편일률적인 해결책이 없다는 것입니다. 이번에는 구체적인 사례들을 통해 실무적인 해결책을 모색하고.. 2024. 3. 28.
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