센스없는 신입을 관리하는 방법 (feat. 일손을 늘려보자)

센스없는 신입을 관리하는 방법 (feat. 일손을 늘려보자)

 

신입이 들어왔습니다. 기대했죠. 일손도 덜고 신선한 관점도 생길 거라고요. 그런데 몇 주 같이 일해보니 기대와 다릅니다. 일을 맡기면 딱 시킨 것만 합니다. 회사 일은 하나하나 일러주지 않더라도 알아서 해야 하는 부분이 많은데 그런 것들은 전혀 고려하지 않습니다. 센스가 없는 거죠. 일손을 덜긴커녕 짐이 하나 더 생긴 기분입니다. 사람을 잘못 뽑은 것 같아요. 이럴 땐 어떻게 하는 게 좋을까요?

 

1. “왜 당연한 걸 못할까”라고요?

상사의 입장에서는 “왜 당연한 걸 못하지?”라는 생각이 듭니다. 미팅에 참석한다고 하면 ‘당연히’ 누가 오는지 알아보고 아젠다를 파악하고 관련 자료도 준비해야 하는데 몸만 오니까 황당한 거죠.

 

그런데 곰곰이 생각해 보세요. 우리가 신입 때도 그렇게 알아서 척척 했나요? 물론 사람마다 차이는 있겠습니다만 지금보다는 훨씬 어설펐을 겁니다.

 

어설픔과 능숙함의 차이는 암묵지의 유무에서 나옵니다. 암묵지는 명시돼 있지 않지만 경험으로 몸에 밴 지식입니다. 미팅에는 보다 철저한 준비가 필요하다는 것도 그 준비를 어떻게 해야 효율적이라는 것도 말로 표현하기 힘든 암묵지로서 남아있는 경우가 많습니다. 경험이 쌓이다 보면 어느새 체크 리스트화 하지 않아도 알아서 하는 일이 되죠.

 

굳이 의식하지 않아도 하게 되는 성질 때문에 암묵지를 ‘당연히 알아야 할 것’이라고 생각하는 경우가 많지만 사실 연차가 쌓이지 않으면 얻기 힘든 것입니다. 대부분의 신입사원은 아직 갖추고 있지 못한 경우가 많습니다. 이 현실을 이해하는 것이 문제 해결의 시작입니다.

 

2. 원석을 못 알아보는 걸지도 모른다

센스 없는 신입을 대하는 답답함은 큽니다. 신입인 걸 감안하더라도 너무 못 따라온다면 오히려 일에 방해가 된다는 기분이 들고, 짜증이 납니다. 그래서 신입 가르치기를 포기해 버리는 경우가 많습니다. “뭐 이런 애가 들어왔어. 바랄 것도 없다. 그냥 0.5 인분이라도 해줬으면 좋겠네”

 

하지만 ‘능력이 없어서’라고 단정 짓게 되면 문제를 해결하기 어렵습니다. 정말 능력 부족이 문제라면 회사의 채용 시스템을 손 보는 게 맞겠죠. 채용 절차를 통과한 사람이라면 기본 역량이 있다고 믿고 최대한 능력을 펼칠 수 있도록 돕는 방향이 옳습니다.

 

리더라면 팀원의 성향과 강점, 단점을 파악하는 노력을 해야 합니다. 모든 일이 그렇지만 사람마다 잘하는 것도 그리는 미래 그림도 다르잖아요. 지금 답답해하는 신입사원이 어떤 부분이 강한지 어떤 부분을 보완해야 하는지. 그가 어떤 모습으로 성장하기를 그리는지 파악하고 그에 맞춘 리더십이 필요합니다.

 

적극적으로 면담하고 성격이 다른 일을 여러 번 시켜도 보고, 칭찬도 하고 꾸중도 해보면서 이 사람이 능력을 발휘할 수 있는 통로가 무엇인지 파악해 보세요. 지금은 꽉 막힌 듯 보여도 어떻게 리드하냐에 따라 훌륭하게 성장하는 케이스도 많습니다.

 

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3. 명확한 책임을 쥐어주기

관리자님은 주니어를 ‘고민 없이 to do list를 완료해 나가는 사람’이라고 정의했습니다. 시니어는 ‘고민해서 to do list를 만드는 사람’이고요. 우리가 원하는 건 주어진 to do list라도 주도적으로 고민해서 어떻게든 완성도를 높이고 개선할 방향을 찾아내는 주니어일 겁니다. 어떻게 하면 고민하게 만들 수 있을까요?

 

책임의식의 부여가 해결책이 될 수 있습니다. 우리는 직원들이 자연스럽게, 혹은 당연히 책임감을 갖게 되길 바라곤 하지만 때론 명확한 책임을 손에 쥐어주는 게 더 빠르고 현명한 방법일 수 있습니다. 어떤 업무가 온전히 내 손에 달려있다는 의식이 생기면 ‘고민’을 시작하게 되니까요. 어쩌면 신입사원이 시킨 것만 하는 이유는 “딱 거기까지만 시켜서” 일지도 모릅니다.

 

명확한 책임을 쥐어줌으로써 비로소 그 사람을 제대로 보게 되기도 합니다. 작은 일이라도 처음부터 끝까지 책임지게 했을 때 사람은 최대의 능력과 관심, 의지를 발휘하게 되니까요. 그러고 나면 훨씬 더 정확한 판단이 가능해질 것입니다.

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