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문화64

기업이 이윤 추구만 하면 안 되는 이유 (feat. 의무론과 목적론) 1. 살기 위해 저지른 살인, 유죄일까?1835년, 캐나다 앞바다에서 배가 좌초되는 사건이 있었습니다. 좌초된 배의 선원 중 18명만이 살아남아 13일을 음식 없이 버티고 있었습니다. 모두가 탈진해 죽음 직전까지 갔을 때 선장이 제안을 했습니다. 제비 뽑기를 해서 1명을 희생해 나머지 17명을 살리자는 것이었습니다. 모두가 즉각적 동의를 하지는 않았지만 여러 명의 의사표현에 의해 제비 뽑기가 진행됐습니다. 그 결과 가장 나이가 어린 15살의 수습선원이 희생양이 됐죠. 이들은 3일 뒤 지나가던 어선에 의해 구조됩니다. 그리고 얼마 뒤 17명의 선원은 살인죄로 기소됩니다. 살기 위한 정당방위라는 주장과 팽팽히 맞서게 되죠. 2. 의무론과 목적론, 윤리의 잣대 여러분이 이 사건을 담당한 판사라면 어떤 결정을 .. 2024. 4. 27.
인사 평가 결과가 항상 불만족스러운 이유 (feat. 상대적 판단과 절대적 판단) 축구 한일전을 하루 앞둔 저녁, 뉴스 말미에 앵커가 “내일 일본과 축구경기가 있는데, 비 예보가 있어서 우리 선수들의 경기력이 떨어지지 않을까 우려됩니다”라는 말을 하는 것을 본 적이 있습니다. 이때 저는 “비는 한국 선수들한테만 오는 게 아닌데 괜한 걱정을 하네”라고 생각했습니다. 물론 최선의 경기력을 보여주지 못할까 봐 걱정되는 앵커의 마음은 이해가 가지만 축구경기는 상대와 경쟁하는 것이고, 일본 선수들 역시 최적의 조건에서 경기하지 못하는 것은 마찬가지이기 때문입니다. 날씨가 경기 결과에 미치는 영향은 사실 크지 않겠지요. 1. 상대적 판단과 절대적 판단 사이의 혼동많은 사람들은 상대적인 판단을 해야 할 경우에 절대적인 판단을 하고, 때로는 절대적인 판단을 해야 할 때 상대적인 판단을 하는 오류를 .. 2024. 4. 26.
면접에서 첫인상에 휘둘리면 안되는 이유 (feat. 첫인상의 오류) 2, 4, 6 뒤에는 어떤 숫자가 올까요? : 많은 분들께서 8이라고 답하실 겁니다. 짝수의 나열인 것처럼 보이니까요. 그러나 다시 한번 생각해 보시기 바랍니다. 정말 8일까요? 이렇게 재차 물으면 좀 더 다양한 답이 나옵니다. 앞의 두 숫자를 더한 10, 혹은 앞의 세 숫자 모두를 더한 12 등을 짐작해 볼 수 있습니다. 이게 다일까요? 1은 어떨까요? 2, 4, 6, 1, 3, 5와 같은 나열일 수도 있는 것이지요. 혹시 102는 어떨까요? 2, 4, 6, 102, 104, 106의 나열로 볼 수도 있지요. 사실 어떤 숫자가 오더라도 이상한 조합은 아닙니다. 그런데 우리는 왜 첫 답변에서 큰 의심 없이 8이라는 숫자를 생각했을까요? 인간의 판단과 의사결정 과정에는 재확인 선호편향(Confirmatio.. 2024. 4. 26.
회사가 내린 권력은 독이 된다 (feat. 관리자와 리더의 차이) 전 세계의 경영대학 및 대학원에서 시대에 필요한 관리자(Manager)를 양성하는 것을 목표로 삼았던 때가 있었습니다. 그러다 1980년대에 들어서면서 수직적 관료제에 대한 실망, 권위에 대한 저항이 커졌습니다. 더불어 조직 효율성을 넘어선 구성원들의 성장과 행복 등의 가치가 부각됐죠. 이는 곧 ‘관리자’에 대한 반감으로 이어졌습니다. 경영대학(원)들도 관리자를 배출하기보다는 리더를 양성하는 것을 추구하는 방향으로 변화하기 시작했습니다. 1. 관리자와 리더의 차이관리자와 리더는 어떤 차이를 가지고 있을까요? 여러 학자들의 주장과 MBA 학생들과의 토론을 통해 몇 가지 차이점을 도출해 낼 수 있었습니다. 예컨대 이런 것입니다. 관리자는 나를 감시하고 통제하지만, 리더는 나를 북돋아주고 고무시킨다관리자는 매.. 2024. 4. 26.
직원들의 몰입도를 높이려면 태도가 행동을 좌우 (feat. 태도의 형성) 1. 태도가 행동을 좌우한다인간의 행동은 성격보단 태도에 영향을 받는다고 말씀드렸습니다. 흔히 누군가의 행동을 보고 ‘쟤는 성격이 왜 저래?’라고 하지만 실제로는 태도가 미치는 영향이 훨씬 큽니다. 태도는 성격과는 달리 대상과 환경에 따라 언제든 변할 수 있기에, ‘사람은 안 변한다’라는 말은 오해라고 했습니다. 태도에 변화를 줌으로써 행동의 변화도 충분히 이끌어낼 수 있다는 것이죠. 글이 나간 이후 여러 독자 분들이 제게 질문하셨습니다. “그럼 타인의 태도는 어떻게 바꿀 수 있나요? 그게 가능한가요?” 질문에 답변을 드리고자 합니다. 2. 태도는 어떻게 형성되는가먼저 ‘태도는 어떻게 형성되는가’에 대해 살펴볼 필요가 있습니다. 인간의 태도는 인지적 정보, 정서적 정보, 행동적 정보를 통해 구성됩니다. .. 2024. 4. 26.
추락하는 비행기엔 거대한 리더가 있었다 (feat. 심리적 거대함) 1. 심리적 거대함(Psychological Bigness)몇 년 전 조직행동론 강의에서 있었던 일입니다. 리더십이 주제였는데, 평소와는 조금 다른 방식으로 수업을 진행했습니다. 학생들에게 A4 용지 한 장씩 나눠주고 본인이 생각하는 이상적인 리더와 팔로워의 관계를 그림으로 표현해 보라고 했습니다. 57명의 학생들이 그린 그림들은 아주 다양했습니다. 단순히 원형과 화살표로 그린 그림부터 리더가 팔로워를 떠 받치고 있는 모습, 리더가 손오공처럼 복제되어 팔로워 숫자에 맞춘 모습까지 여러 표현을 볼 수 있었습니다. 흥미롭게 강의실을 오가며 학생들이 표현한 그림을 보던 중, 눈에 띄는 점이 있었습니다. 2명을 제외한 55명의 그림에는 공통점이 있었습니다. 리더와 팔로워를 구분하기 위해 ‘크기’를 이용했다는 겁.. 2024. 4. 25.
조직이 불공정할 수밖에 없는 이유 (feat. 모두에게 공정하기란 불가능) 1. 모두에게 공정하기란 불가능하다몇 해전 한 대기업의 임원들과 세미나를 진행했습니다. 신임 임원 한 분이 “저는 공정한 리더가 되고자 합니다”라며 야심 찬 포부를 밝히셨습니다. 이어진 제 답변 때문에 그분께서 잠시 머쓱해하셨던 기억이 납니다. 제 답변은 다음과 같았습니다. “모든 사람이 공정하다고 느끼는 리더는 존재할 수 없습니다. 사람마다 공정성의 기준이 다르기 때문이죠. 대다수 사람들에게 공정한 리더가 되시고자 한다면, ‘공정성의 사각지대’에 계신 분들(공정하지 못하다고 느끼는 구성원들)에게 관심을 기울이는 리더가 되시는 게 어떨까요?” 그리고 공정성에 많은 관심을 가지고 계시니 혹시 하버드 대학교의 마이클 샌델(Michael Sandel) 교수의 책 를 읽으셨는지 여쭈어 봤습니다. 예상대로 그 책.. 2024. 4. 25.
재무적 성과를 넘어서는 좋은 조직 (feat. 회사 생활 만족도와 재무적 성과) 조직 생활에 만족한 직원은 높은 성과를 낼까요? 많은 분들이 ‘당연한 거 아니냐’고 대답하시겠지만, 성과를 어떻게 정의하느냐에 따라 그렇지 않을 수도 있습니다. 전통적인 의미의 재무적인 성과(매출을 많이 낼수록 높은 성과를 낸 것이다)만 놓고 본다면, 조직 생활에 대한 만족과 높은 성과는 거의 관계가 없습니다. 1. 회사 생활 만족도와 재무적 성과는 무관하다 물론 조직 생활에 만족하기 때문에 긍정적인 결과를 만들어내는 경우도 있지만, 너무 만족한 나머지 남다른 동기부여가 일어나지 않아 지지부진한 성적을 내는 경우도 많습니다. 실제로 사회 과학에서 많은 사례에 대한 연구를 통해 내린 결론에 따르면 조직 생활에 대한 만족과 재무적 성과는 무관합니다. 놀라셨겠지만, 저도 놀랐습니다. 조직 내 인간 행동을 연구.. 2024. 4. 23.
당신 옆의 동료를 정말로 신뢰할 수 있나요? (feat. 관계, 계산 그리고 제도) 신뢰란 ‘상대가 자신의 이익을 위해 나에게 손해를 끼칠 상황에서도 나의 운명을 상대에게 맡길 수 있는 마음의 상태’를 뜻합니다. 누군가가 여러분을 신뢰한다면 그 사람은 더 이상 여러분을 감시하거나 통제하려 하지 않을 것입니다. 마찬가지로 여러분도 누군가를 신뢰한다면 그 사람을 감시하거나 통제하지 않을 것입니다. 이처럼 신뢰는 ‘통제’를 대신할 수 있는 ‘훌륭한 대용품 (Substitute)‘입니다. 상호 간에 100% 신뢰할 수 있는 구성원들로만 이루어진 조직이라면 통제가 신뢰로 전적으로 대체될 수 있는 것이지요. 물론 이러한 조직은 상상 속에서만 존재하겠지만, 구성원들 사이에 신뢰가 큰 조직일수록 통제의 비용이 줄어든다는 간단한 결론을 얻을 수 있습니다. 그러나, 다 똑같은 신뢰는 아닙니다. 어떠한 신.. 2024. 4. 22.
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